内部营销与人力资源管理关系论

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1、内部营销与人力资源管理关系论一、问题的提出　　内部营销（IM）发端于对提高服务性企业服务质量的研究，但从战略意义上说，内部营销的应用可以推广到其它类型企业的管理中。科特勒认为，市场营销是通过商品交换满足需要的活动，如果一方在通过交换满足自身需要时比另一方更积极，则前者称为市场营销者，后者称为顾客。由于服务生产和消费的同时性，在内部营销中，管理者和服务人员的交换服从于服务人员与顾客的交换，对管理者来说，其与服务人员交换的目的和手段分离了。管理者收益的获得与服务人员的“服务表演”密切相关。由于其服务技能的专业性导致的顾客消费偏好，社会关系的专有性导致的顾客群体联系，服务人员往往成为管理者的内部

2、顾客。内部营销体现在平等互惠的交换上，没有阶级属性。　　事实上，平等互惠的交换关系与管理的阶级属性是相悖的。任何管理活动总是指向公司目标，管理者面临正确处理自身、服务人员和辅助人员之间的关系，即对人力资源进行开发和管理。一方面要营销，另一方面要管理，人力资源管理（HRM）与内部营销的关系是理论工作者必须要回答的问题。　　二、IM与HRM的联系　　内部营销的最终服务对象是外部营销，其理论依据是服务利润链理论。该理论的逻辑如图1所示。图中的箭头表示前者是后者的原因，后者是前者的结果。　　显然，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。人力资源管理提供了组织运

3、作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。内部营销对人力资源起着整合的作用，对外直接表现为企业整体形象的提升。为了达到提高内部服务质量的目的，内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。　　从实践的层面看，两者有相互配合的必要，相互脱节、相互矛盾的可能。竞争使得服务业的管理者意识到站在“分界线”（Cross-Boundary）上传递服务的员工是配合和（或）脱节的关键人物，如何使服务接触的双方——服务

4、人员和顾客都满意便成了服务业管理者无法回避的问题。关键问题是服务人员在与顾客的接触中取得了发言权（权威的信息发布者）、主动权（服务过程的决策者），经理们意识到这一问题的重要性和特殊性，开始寻求别开生面的管理方法。此时，营销学发明了内部营销，把员工变成内部市场，把服务人员变成内部顾客（internalcustomers），而管理学发明了市场导向的人力资源管理（Market-FocusedHRM），把外部顾客变成企业的人力资源（customersashumanresources）。由此看来，竞争使内部营销和人力资源管理在市场导向目标上得到统一。三、IM与HRM的区别　　我们认为市场导向的人力资

5、源管理和内部营销的基础是人力资源管理，其指导思想是平等互惠的交换思想，两者需要相互借重，人为地对内部营销和市场导向的人力资源管理作出非此即彼的划分不仅不可能，而且也是不必要和有害的，但作为理论研究，我们需要对内部营销和传统意义上的人力资源管理作一区别性分析。　　（一）目标不同　　一般地，我们可以从两个方面来理解人力资源管理：其一，对人力资源外在要素即数量的管理，就说从外部获得适宜的人力，并进行恰当的培训、组织和协调；其二，对人力资源的内在要素即质量的管理，也就是对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性以达到组织的目标。在绝大多数情况下，组织的目标可以用效益和效率来衡量，

6、效益是指达到目标，效率是指以最少的资源达到目标。传统的人力资源管理坚持定位于工业革命的模式，目光无一例外地集中于有关组织环境和内部相关标准的活动。因此从管理过程来看，人力资源管理的直接目标是满足企业目标系统的人力和效率需要，重点在于企业内部人员的信息系统。　　对企业而言，没有人否认合理的经济效益是企业最根本的目标。从这个意义上说，服务性企业必须把重心放在外部市场上，而不是内部员工，但“影响顾客对企业的认识和未来的购买行为的关键因素是员工的服务技能、顾客导向和服务意识”，所以服务人员以及为服务人员提供服务的辅助人员是十分重要的，因为“他们提供产品的过程是表演（performance），因此内

7、部营销的主要目标是获得受到激励的和具有顾客服务意识和技能的各个层次上的员工，重点在于企业内部服务的信息系统。　　从上面的叙述可以推论，两者的目标有时是相互矛盾的，克希尔在他的著作中做了证明。某航空公司的航班都满员了，但公司却坚持安排几个员工在其他顾客之前买到机票，尽管他们可能有这样那样的理由，但还是触犯众怒，当时就有人表示这将会对他们以后的航班选择产生影响。　　（二）主体不同　　几乎所有的管理学教科书都将人力资源管理工作