不同个时代的研发管理

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1、第四代研發管理劉常勇中山大學企管系教授1867年德國的BASF化工公司為了開發染料技術，創建全球第一個企業專屬的研發部門，1876年愛迪生(ThomasEdison)在紐澤西州的門羅公園成立了一個專門從事技術開發與商品化的研發實驗室，從此開啟了企業有系統與有目標的從事技術研發。研究發展可說是企業所有部門中，角色地位受到環境變遷影響最大的一個部門。企業組織對於研究發展功能的認定，也隨著環境變化，產生與過去截然不同的觀點。Roussel,Sead,Erickson在1991的研究，曾將研究發展功能地位的演進歷程分為三個世代，而其中每一階段的演進，都代表技術創新對於企業經營所起的重要作用。（如表一

2、）第一代研發管理由科學家主導所謂第一代的研發管理，並沒有明顯的策略目的，研發與當前業務沒有直接關連，研發活動主要由科學家與技術專家主導，企業高層不參與研發相關的決策。處於這一階段的企業，一般將研發視為可有可無的行為，對於研發支出採取成本控制的方式，也不期待研發成果對於當前營運可能帶來顯著的貢獻，因此研發部門必須每年都要主動向企業爭取部門預算。另一方面，研發部門本身對於研發活動也沒有一套系統化的管理方式，研發主題選擇大都由技術人員自主決定，沒有明確的商業化動機，研發成果的評量也都以技術產出指標為主。因此我們可以說，第一代研發管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認知研發活動的專業性特徵，但尚未

3、體認到研發活動對於企業營運的重要性與關連性。基本上，第一代研發還屬於組織內的特殊活動，是一種行有餘力的額外性嘗試行為，但有時這種不受體制內限制的研發也能產生驚人的成果。例如，早期AT&T所屬的貝爾實驗室曾發明電晶體，並引發電子產業的新革命。不過，由於第一代研發之創新活動經常與企業經營策略相脫節，因此縱然產生重大創新，研發成果往往也未必能為組織所利用。AT&T的營運並未受益於電晶體的發現，反而日本新力公司利用電晶體來微小化許多家電產品，後來成為消費性電子產業的領導廠商。第二代研發管理重點在支援業務需求6當企業進入第二代研發管理的觀念時，研發與業務逐漸產生連結關係，不過大都由業務部門提出需求，而

4、研發部門被動的配合。組織仍然採取功能性分工，不過與業務目標相關的研發專案，也開始採取矩陣式的管理方式。研發活動依據專案的類型，採取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎研究的目標與方向，仍然由研發專業人員自行掌控，並無正式的專案管理，績效衡量也以同僚評估與技術指標為主；但在應用與產品開發的部分，目標、預算、進度等都需要與業務部門共同協商決定，採取較為嚴謹的專案管理，並以比較明確的經濟效益指標來評估研發活動的績效。在第二代的研發管理階段，雖然企業已將研發納入營運活動的一部份，不過研發活動仍以配合公司經營方針為依歸，研發創新成果並不被視為競爭優勢的主要組成部分，因此研發在組織內仍屬於功能性部門的地

5、位。一般在技術發展較為成熟的產業，或採取技術跟隨者策略的企業，大都採用這種第二代的研發管理觀念。例如，鋼鐵工業就屬於技術發展較為成熟的產業，因此中鋼公司技術部門的主管就很少能夠被升遷為總經理。雖然中鋼也有從事基礎研究與新材料開發的研發活動，但技術部門的主要任務還是在支援業務部門提出的新產品開發計畫與生產部門的各項製程改進需求。第三代研發管理躍升至策略的層次而第三代研發管理將研發活動納入整體組織的策略架構之中，因此研發活動就有比較明確的策略目的，研發也與企業發展呈現緊密的關係。技術創新成為經營活動中的重要組成部分，企業採取跨部門的矩陣組織來從事創新活動，對於重要的創新專案，也會採取獨立專案小組

6、的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領導重大的技術創新活動。研發創新活動融入企業整體的流程作業，研發部門與所有其他功能部門的關係極為密切，技術創新成為創造競爭優勢的重要因素。研發部門的地位大幅躍升，能與業務與生產平起平坐。企業投入於研發創新的經費大幅增加，不過同時也更加重視研發成果的績效評估。依據企業的經營策略進行有關研發經費編列與研發項目選擇，投資報酬率與風險平衡是研發決策上的主要考量。將技術策略規劃納入經營規劃的環節之中，將業務與技術創新緊密的結合起來，並將技術創新視為創造競爭優勢的主要手段之一。所謂第三代研發管理是將研發活動與企業營運做出緊密的結合，研發創新成為經營策略規劃中不

7、可或缺的一部份。不過企業的營運仍然為市場導向與競爭導向，研發投入仍以所能創造的經濟效益與所能承擔的風險，做出平衡的考量。在這一階段，研發、行銷、生產等均站在平等的地位上來競爭企業內有限的資源配置，經常需要將研發與行銷、生產做出比較緊密的結合，以團隊方式來推動各項計畫。企業的營運管理更多的強調整合發展與策略規劃，而在企業的整體營運目標下，研發與生產、行銷整合起來共同的運作，至於資源配置的優先程度，要視各功能對於