企业兼并收购中的领导力评估

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1、企业兼并收购中的领导力评估E*~~~)M&APRACTICE的良好形象.重组提升价值的资产或企业，要采取出售、股权(产权)七是努力维护稳定局面.稳定是集团各级经理人、转让、清算、合并、分立、债务重组和破产等方式进行各级企业党委、工会的重要工作.各企业要充分依靠当处置，实现有序退出。地政府及有关部门共同维护企业稳定与发展息1六是加强团队建设，结养业绩文化、诚信文化。诚信对待客户，诚信对待员工，诚信对待股东，重塑华源作者单位:上海胜遵投资咨询有限公司企业兼并收购中的领导力评估[ω仰叫例F栅撇叫购瞅交肌已纳…企业…阴队帧川的以帮助他们对后划的

2、整合E作在人选事郭l计划七做出豆觅i好的，坷判断藕秘1规朋γ1一住在企业从事人力资源工作的朋友打电话来诉地区企业兼并收购的调研结果来看，企业在并购整合中苦，身为公司的人力资源总监，她最近整日为公司的并经常面临的问题主要有.购整合而疲于奔命。她所在的公司在南京郊区收购了O不同文化的冲突和融合问题一家1000多人的大型国有企业，收购前期公司花了巨O领导力的缺乏大的成本做了深入的战略规划和财务分析、聘请了专O关键员工流失业的律师行和会计师、选择公司中的精英团队组建成O缺乏沟通项目团队，非常出色地完成了整个交易。原以为合资公O协同效力的高估司可以如计划

3、中，稳定发展并实现原来的既定业务目而这些都成为了企业并购交易中的内在风险。在标，但是眼下的情况却是员工士气下降、人才流失严翰威特对20世纪90年代150个金额超过5亿美金并购重，生产和销售直线下降。经过调研分析后公司发现，案的调研发现，并购后的企业经过几年的运作，只有17%问题出在新公司的管理层，这个由收购方和被收购方创造了明显的回报，而33%的并购案充其量只带来了些组合成的领导团队，在工作中存在严重分歧，互相无法许边际收益，更在30%的案例中，企业盈利能力在并购适应对方的工作方式，由此导致了她作效率的直线下后受到了严重的侵蚀(图1).降，甚至

4、出现了领导团队问互相排挤和煽动员工的情图1.1990年代150也超过5亿荒金并购案的调查结果况，管理团队几近瘫痪，而生产运营也因此受到了很大30%收益严重减少的影响，最后以收购方派出的总经理辞职，原总经理重20%收盈.少新就任收场。这也许是个极端案例，但以上现象决不是并购整合中的个案，从TCL与阿尔卡特的合资失败到明基和西33%只带来-些门子的合资公司解散，都存在着严重的文化冲突和管边际效益理团队的问题，从翰威特咨询公司最近一次针对亚太93???????????偒?????????????????????????????????????????

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