物美求变 共同配送启航

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1、物美超市共同配送启航物美集团自1994年成立以来，一直在连锁超市领域摸索创新。2003年11月物美商业集团在香港联交所创业板上市，2004年至2006年间，通过一系列的资本运作，集团先后收购了超市发、美廉美和新华百货，2008年又以1.51亿元控股浙江供销超市，2010年初物美接手易初莲花在天津经营不善的4家大卖场，物美扩张之路从未中断。16年励精图治，物美在全国已拥有700多家门店，其中北京地区380家，由100家大卖场，150家标准超市及130家便利店组成，营业额占到了北京商超连锁市场的1/3。另外，发展较好的天津地区有55家门店，其中大卖场13家，综合超市及便利店42家。余下的门店

2、则分布在上海、浙江和宁夏等地。据财报显示，物美上市公司统计的2009年营业额达到105.11亿元人民币，净利润为4.38亿元，而将集团下所有营业额统计出来则达到327亿元。需求拉动供应。在竞争中物美提出“天天低价，永远物美”的口号。价廉物美竞争力来自哪里？来自统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象5个统一。物美在整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统之后，开始严格的内部成本控制和物流整合。从今年开始，物美把北京周边的四大配送中心集中到华北新物流中心，采取共同配送的物流模式，从而上演了一出供应链上的集权好戏。从供应商配送到共同配送从成立之初一直到2009年5月，物美主要由四个配

3、送中心支撑其运营，分别为大红门拆零配送中心、杨台天津配送中心、百子湾综超/大卖场配送中心和西红门果菜配送中心，建筑面积加起来总共有4万多平方米。这四大配送中心主要是按照分类配送的方式来完成门店的配送任务，即一个配送中心负责一类业态或一类特殊商品的配送。因为物美拥有便利店、生活超市、标准超市和大卖场等多种经营方式，配送任务极其复杂，但正是这四大配送中心在物流方面的探索使得物美积累了宝贵的经验，从仓库管理系统、分拣系统、配送要求、车队管理到商品直供都有所尝试，这为日后物美的供应链建设打下了坚实的基础。2008年6月，在经历了管理变革、系统上线、选址确认等准备工作后，物美组建了名为WINDC筹

4、备项目组，全面展开华北配送中心规划。2009年8月31日，首农下属的东郊农场、三元双日物流公司与物美集团签署框架合作协议，首农方面投资2.2亿元建设物流配送中心，由物美集团租赁使用，先期协议租赁时间为20年。2009年12月，配送中心建设完成。高度信息化的配送中心位于北京东五环南皋路，毗邻机场高速的物美新物流中心占地面积220亩，建筑面积7万多平米，包括常温物流中心、低温物流中心、冷冻库及配套用房，年配送能力达到74.5亿元，除了满足北京地区所有门店需求外，还包括天津、河北的部分门店。据悉，该项目是目前华北规模最大，现代化程度和信息自动化水平最高的配送中心，于2010年5月正式投入使用。

5、建设配送体系物美提出的“四化”的纲要，即高度信息化、充分机械化、适度自动化和员工主管化。高度信息化：信息化是物流的灵魂，物美利用SAPWM仓库管理系统，加上伍强科技增强型WCS系统和上海索勤的RF系统，完成了信息流的建设。在几万平米的仓库内，所有的调度工作都交由RF终端手持设备来完成，其中充当大脑的则是数据处理中心，一线工作人员包括收货员、拣货员、叉车司机、质检人员、发货退货人员等，人人配备一台RF，依据它的指示让货物准确流向要去的位置。为此，物美在软件方面全面升级，借助SAP的ERP推出的属于物美自己WINBOX（物美百宝箱）信息管理系统。这套系统支持物美多业态下的品类管理、采购、配送

6、中心、门店销售、主数据管理等多种业务流程，并且包含了风险管理、变革管理等内容，不仅能支持物美的正常运营，而且能为物美区域扩张和进一步并购提供数据处理帮助。同时，该系统还覆盖在物美的整条经营链上：不仅能够加快物流周转效率，解决供货不足和库存积压的问题，还能够提升物美的议价能力，让更多的供应商把物流交给物美来做。这套系统可以帮助物美真正做到以顾客需求来驱动供应链，从而做到供需平衡。充分机械化：在物流中心尽可能实现信息化指导下的机械化作业，以求最大限度减轻人员的劳动强度，改善工作条件，提高工作效率。这是物美考察欧洲工业化国家物流配送中心学到的经验。为此，物美投入了大量的硬件设施，包括各类叉车9

7、9辆，货架托盘位32000个，RF200套，拣选输送系统1套，自动称量检测系统2套，高速分拣系统1套，电子标签捡货系统3套（分别应有于直配、拆零拣选和日配冷藏业务）。值得注意的是，物美在设备的选择上也从长远角度考虑，挑选的物流设备都是行业领先的产品，如林德叉车、精星托盘货架、音飞阁楼货架、威雅高速分拣机、集宝托盘等等。适度自动化：鉴于中国国情，物流中心建设不追求高度的自动化操作，而是在关键环节辅以自动化作业，达到高精度、高效率、低成