如何占据老经销商的地盘？

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1、如何占据老经销商的地盘？　　前不久，我在杭州讲公开课，一位食品公司销售经理向我提出这样的问题：　　现在我们的企业做大了，公司要求渠道下沉，设立县级市场代理。但我们之前开发的老客户都是以地级市为主，他的经营范围包含了我们需要开发的地区。　　虽然老客户也在这些县级市场铺货，产品也在销售，但销量非常有限。现在我们要去这些县级市场开发新客户，培养新的县级经销商，在和老客户的沟通中就出现了一定的问题。老客户不肯放弃该区域，我们也想过很多方法去沟通，如开发客户的销量给予老客户相应的扣点，新开发客户的销量算在老客户的总销量内等，但效果也不是很好。　　有没有更好的方法去和老客户沟通，让他从心

2、理上同意我们去开发新客户呢？　　这位销售经理提出的问题，相信很多快消品营销人员都会遭遇到。渠道下沉，精细化运作，也是上了规模的企业不得不做的工作。否则，仅凭地级经销商的力量，市场难免会做的粗放。所以，渠道扁平化以及营销重心下沉，是企业应对市场竞争的必然趋势。　　如何解决地级经销商不配合的问题呢，可以从以下几个方面入手：　　1.销量算入经销商，但要给予足够力度的提成。　　虽然这家公司对老客户也给予了一定的扣点，但老客户并不买账，那么这家公司就要自我检讨。思考一下自己给经销商扣点的力度是否够，能否吊起客户的胃口等。经销商的本性是逐利，在公司利润空间允许的情况下，以牺牲一时利益，换

3、取长远的市场大增长，这其实也是一种有效的过渡或缓冲。　　2.老产品仍然交给老经销商运作，但企业可以用新产品开发县级客户。当然，营销人员可以先跟老客户打个招呼，避免“先斩后奏”，让客户感到没面子。同时告诉新客户，市场已有一定的品牌基础，可以大胆运作。这样在产品上不冲突，可以在一定程度上缓解厂商直接冲突的矛盾，企业的操作目的也会逐渐达到。　　3.通过考核机制达到目的。　　可以制定考核机制，对老经销商的县级分销商开发数、销量、占有率、产品结构调整、终端网点开发及其覆盖率等方面进行考核。如考核合格，市场销量上升，可以继续按照地级代理模式。毕竟，无论哪种渠道模式，其最终的目的，都是提高

4、销量和市场占有率。一企两制甚至三制，都是可以探索与尝试的。但是，营销重心一定要下沉，要管控维护到核心分销商及其终端商。当然，对于考核不合格的经销商，县级市场销量有限，以及顽固不化的老经销商，就可以采取强制取消地级代理，只让其负责所在地级市场，县级市场另行开发。　　4.另辟渠道。　　原有的渠道，也可继续交给该经销商，但对于对方没有开辟的渠道，比如现代渠道、餐饮渠道、学校渠道、其他团购渠道等，可以通过设立专门的县级经销商进行运作，一步步改变被动局面。在对经销商的整合过程中，不可能让所有的经销商都满意。必须要淘汰不合格、跟不上形势的经销商，添加有活力的新型经销商，才能让一个市场销售

5、步入精细化运作的轨道。　　一边是年轻经销商群体的崛起，一边是这些经销商的“未老先衰”。刚刚创业时，不是凭借着睿智和胆气，而是依靠先进的销售经验小有成绩，暂时超越了一些“老式”经销商。于是，就有些浮躁。这样的浮躁表现出来却是过分低调、过分老成、过分套路、过分严谨。这类经销商在自己上了一定轨道之后的优越感，让其作为“业内人士”由“做事”转移为“做人”。　　目前此类中型经销商还没有做到过亿的大商销售成绩，也没有成立多个品牌事业部和运营团队，只是手上有那么几个一线品牌，在做小的区域经销，还是需要继续发扬务实的精神和尊重你的厂家，还没到耍大牌、装大的份上。如果过分的膨胀和装大处事，会丧

6、失很多机会，不利于自身个人影响力的提升和公司发展，反而是束缚自己。这个时候公司刚上正轨正需要更上一个台阶，更应该发挥“青春”活力，而不是不再青春的假老成。30多岁的新型经销商过度的“老成”会得不偿失。　　不淡定的经销商　　魏总是一个一线品牌的经销商，自己是跑业务出身。经过辛苦打拼，他由经销商的业务经理转行自己做了经销商，接手了一个一线品牌的盘子和其他一些品牌。　　魏总凭借着做经销商业务经理时期的吃苦精神和务实干劲，市场一天天发生变化。经过两年的努力，他经销的品牌成为当地市场份额最大的品牌，暂时取得一定的成绩。很多厂家慕名而来，魏总又陆续接手了几个二线品牌，自己的产品结构逐步完

7、善。　　由运作一个品牌到有厂家主动寻求合作，魏总深深感到自己层次的提升，有些不淡定了。他开始和厂家失约，让厂家在其办公室等几个小时，厂家打电话低于两次不接也不回。与他合作中的厂家因为进货问题，向厂家狮子大开口，提一些刁钻的条件。虽然他和一线品牌有一定的配合度，但已经开始为了费用大面积造价，导致和一线品牌厂家的正面对峙，并大放厥词：“我不做，你们的品牌很难在当地做好！”　　魏总还学会了和厂家高层领导谈话时大打太极，不谈重点，避重就轻等。其实厂商的合作也没那么复杂，而小有筹码的新型经销商按捺不住开始未老先衰