对企业整合后发展战略的研究

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1、对企业整合后发展战略的研究　　摘要：制定企业发展战略就是确立企业未来一定时期内发展的总任务和总要求，是企业未来发展的方向。本文重点阐述了抚顺矿业集团有限责任公司检修中心（以下简称中心）抓住中心整合契机，深入分析所面临的内、外部市场环境和需求，紧密结合生产经营现状，对中心发展战略进行了细化研究，通过制定战略总目标，落实保证性职能战略目标，找出目标与现状的差距，实施消除差距的战略措施，保证了中心发展战略有序展开。　　关键词：发展战略对策效果　　一、问题的提出　　中心于2010年1月成立，是由抚顺矿业集团公司所属四家机厂整合而成的矿

2、山机电运输设备检修专业工厂。主营业务为准轨车辆、露天矿电铲，准轨电力机车等三大产品检修，任务是保集团公司所属西露天矿、东露天矿和运输部煤矿石货物运输与装载设备无故障运行。中心组建伊始，对生存和发展进行科学定位，明确未来发展总的方向和目标，落实发展过程中的各项保障性战略措施，是保证中心未来经济建设有序健康发展和壮大的一项重大决策。　　二、制定战略目标　　1.调查研究　　调查中我们侧重点是中心与集团内、外两个市场环境的关系和对未来的研究预测。从集团公司内部市场分析，西露天矿处于限产阶段，已停止使用汽运运输矸石、煤炭，现已改用准轨车

3、辆运输，准轨车辆检修量有所增加。东露天矿逐步进入加大采剥期，现准轨车辆检修量及原停运的旧准轨车辆将逐步启封，检修量增加。所以，集团内部准轨车辆检修量增加已经成为定局，并且每年将会增加30辆启封车辆。与此同时，露天电稿检修及电力机车检修量也将随之增加。集团内部产品检修任务增加的预测与集团公司提出的“优化三矿，提升页岩油生产”举措的方向是一致的。另外集团公司所属页岩炼油厂、热电厂和造纸厂也在扩大建设中，其机电设备检修、铆焊件制作量很大，每年集团外委费用近千万元，只要我们抓好技术攻关和人员培训，这块市场的发展空间是很大的；从集团公司

4、外部市场环境看，中心年外销收入600万元左右，主要产品是准轨车辆、电力机车、机车电机检修和矿用窄轨矿车制造。服务方向为矿山、治金、石化系统。竞争对象主要是铁路局所属车辆工厂，相比之下，我们在设备机械化程度、工期和价格上处于劣势，但在批量较小的杂型货车检修方面我们比较有市场，通过抓好质量和服务，稳定现有市场是可行的。　　2.拟定目标　　通过对市场环境的分析，结合中心生产水平和能力，经过反复测算确立了到2015年的产品战略发展方向和目标。发展战略目标包含主体总目标和职能性发展战略目标。　　（1）中心发展总目标：“保两矿一部”电铲、

5、机车和车辆检修，逐步扩大机电设备检修项目，2015年生产能力：电铲大中修达到23台，机车大修30辆，准轨车辆检修450辆，内销其他机电设备检修产值1000万元，外销产值800万元，工业总产值平均每年增长7%。　　（2）职能性发展战略目标即保证性的目标（见：总体目标保证体系图）　　3.目标评价　　上述目标拟定后我们组织召开了专题会议，就拟定的发展目标进行了讨论，与会人员认为拟定的发展总目标与集团公司为中心定位“机械运输后勤保障部”的职责，与集团公司“优化三矿，提升页岩油生产”重大举措，生产大上，货物运量增加的形势一致。与“团结、

6、务实、创新、发展”的检修中心发展理念，与检修中心“打基础、上台阶、大发展”的奋斗目标相符合；对外部市场需求的预测分析也是客观的。因此，拟定的发展战略目标是正确的。但各项职能性发展战略目标是保证总目标实现的基础条件，要认真查找差距，并确保能够消除这些差距，采取相应措施进行改进，以保证总目标的实现。　　三、职能发展战略存在的主要问题及对策　　企业发展战略总目标确立后，还必须将其层层分解为可操作的职能性战略目标，或称其为战略措施，这些战略措施的有效实施是实现总目标的先决条件，因此，要对主要战略措施进行分析，找出问题，组织改进，保证有

7、效落实。　　1.人力资源方面　　存在的差距：一是岗位技术工人出现短缺，主要是在岗技工比较集中地到了退休年龄，由于受到招工指数等因素的制约，技术工人没有得到及时补充，如：机加工岗位、电铲加修岗位、电机卷线岗位出现了缺员；二是有经验的专业管理人员、技术人员缺乏，表现为产品技术改造的技术带头人不足，致使产品改造和产品开发能力较差。主要对策：（1）要不拘一格选聘人才。坚持“以事定岗，以岗定责，以责定人”原则优化人员岗位，选择关键岗位，定出相应职责、权限、工作目标，组织公开招聘，可达到选聘快捷、人才利用成本低的效果。同时，为科技人员选择

8、扩大检修品种攻关课题，对成绩突出的给予重奖；（2）完善人力资源培训机制。一是对各类专业技术、管理人员可采取在什么岗位学什么知识的办法进行自学，工厂定期组织考评，对学以致用、成绩优秀的予以表彰；二是对需要系统学习理论和专业知识的岗位，可选拔适当数量人员带工资外培；三是现场操作岗