订单项目计划管理需要的组织支持

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1、订单项目计划管理需要的组织支持一、制造业订单项目计划管理存在的问题　　国内制造业针对制造订单采用项目管理方法制造可以追溯到10年以前，不同企业取得了不同程度的应用效果，但是总体的应用效果不理想，问题集中在以下三个方面：　　(1)项目经理职责的“责大权小”问题-项目需要的资源主要由职能部门经理控制，项目经理有的时候指挥不动;转自项目管理者联盟　　(2)项目团队成员的“一仆二主”问题-项目团队成员有项目经理和职能部门经理两个领导，团队成员有的时候无所适从。　　(3)项目实施管理的“三个和尚”问题-项目实施由项目经理、生产计划中心和职能部门经理三者参与管理

2、，有些事情抢着管，有些事情没人管。　　(4)项目团队对项目管理技术的熟练和灵活应用问题项目管理者联盟文章　　上述问题的第一根源在于企业的项目管理方法应用缺乏系统和有效的管理体系支持。目前大部分制造企业的项目管理应用主要集中在项目管理知识掌握、项目管理方法应用和项目人员能力认证，这可能与PMBOK、PRINCE2和ICB三个项目管理“体系”有关。PMBOK主要针对的是开放环境下的项目管理，PRINCE2的起源是政府组织中的项目管理实践，ICB的主题是项目管理人员的能力标准，三个“体系”对项目管理与企业职能部门的联系、业务过程的接口和管理体系的支持提供的

3、是抽象性的和覆盖性的指导，需要企业组织根据组织环境和项目特征灵活应用。　　上述问题的解决有待企业两个层面的努力，企业管理层的项目管理体系支持　　和项目团队层的项目管理方法应用，本节重点讨论企业管理层的支持，主要讨论题目有：　　(1)项目计划管理组织构架的支持　　(2)项目计划管理职责程序的支持项目经理圈子　　(3)项目计划管理激励机制的支持　　(4)企业管理信息化IT技术的支持　　(5)项目管理人员选拔与能力培养支持　　(6)企业文化与员工心理契约的支持本系列文章的第三节专题讨论项目团队层面的项目管理方法应用问题。　　二、项目计划管理组织机构的支持　

4、　针对企业的项目活动采用矩阵型组织构架已经被制造业广泛认识，但是如何针对不同的项目程度采用何种矩阵组织机构却是需要仔细分析和慎重决策的事情。矩阵型的组织机构是一个从职能型组织机构到项目型组织机构的连续“图谱”，需要企业管理层根据订单项目程度决定采用弱矩阵，平衡矩阵或强矩阵组织机构类型，见图(1)。转自项目管理者联盟 图(1)组织机构类型的选择　　根据项目产品生产过程的重复性程度，制造业的矩阵型组织机构具有不同的项目程度。这种项目程度主要体现在项目管理人员的责任和权利上，可能从赋予全部职责和权利的项目经理，到项目计划员，甚至项目协调员，目前在制造业应用

5、的比较多的是下列三种组织机构形式，矩阵型组织机构见图(2)。　　(1)弱矩阵组织机构：由于长线材料采购、部分标准化产品重复性生产等原因，部分制造企业采用弱矩阵的管理机构。生产计划的管理中心还是原来的计划调度中心。项目管理人员将项目计划提交给生产计划管理中心，生产计划管理中心进行综合协调和管理控制，项目管理人员属于项目协调员的角色。这种弱矩阵的组织机构形式被标准化产品制造厂等生产过程重复性比较高的企业采用，主要应用于新产品实现项目。　　(2)强矩阵组织机构：部分非标准设备制造企业、系统集成企业、无库存MTO型生产企业，产品种类繁多，需要根据客户要求设计

6、和制造，生产的重复性程度比较低，可能采用强矩阵组织机构，项目经理对项目计划承担全部责任，生产计划作为项目计划的一部分。部分企业甚至在项目部设置内部跟单员负责生产准备与生产，外部跟单员负责对客户联络和订单合同执行。项目经理圈子　　(3)平衡矩阵组织机构：部分大型装备制造企业的生产具有首件产品多，周期长的特点，同时一些老产品具有标准化程度高的特点。此类企业可能采用平衡矩阵的组织机构，针对订单进行ABC分类，项目程度高的订单由项目经理负责，而标准化程度高的订单有生产计划中心负责。　　这种根据管理对象决定管理形式的灵活方法恰恰是太极管理思想的具体体现。图(2

7、)不同程度的矩阵型组织机构blog.mypm.net三、项目计划管理的职责程序支持　　采用矩阵型组织机构面的典型问题：　　(1)项目团队成员的“一仆二主”问题　　(2)项目管理范围的“三个和尚”问题blog.mypm.net　　(3)项目团队经理的“责大权小”问题　　矩阵型组织机构的运行除了需要组织构架的支持，还需要管理职责程序上的支持，明确项目经理、生产计划中心和智能部门的职责和工作程序，以便构成系统的项目计划管理体系。一个系统的项目计划管理体系应当包括下列内容。这种文件化的项目计划管理体系有时被称为《项目管理手册》、《订单管理手册》等不同的名称，

8、见图(3)。　　(1)项目计划管理的组织构架　　(2)项目计划管理的管理职责项目经理圈子　　(3)项目计划管