购物中心业种业态规划

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1、购物中心业种业态规划宋新宇谈零售行业的业态选择中国的零售市场很早就已是国外零售企业垂涎的对象。但由于政策的限制，国外企业没有大规模地进人中国市场。随着中国加入WT0，零售市场越来越不能靠政策保护而生存了。中国零售企业规模弱小、管理不善以及业态定位不当等，都越来越成为发展的瓶颈。在这些问题中，我认为作企业战略选择的业态定位是对企业发展至关重要的事情。   一个可以观察到的现象是，许多人看到大卖场诱人的市场潜力，纷纷投资、开发和经营大卖场业态。我担心的是，他们忘记了中国百货业的教训。在有潜力的市场面前，一窝蜂盲

2、目地抢市场，而不是进行理智的分析，最后的结果将是市场饱和、恶性竞争和企业效益持续下滑。   零售行业的业态有许多种，从国际的视野来看，包括百货、超市、大卖场、便利店、品类杀手以及目前尚未进入国内市场的折扣店等。每个业态都是一个特定的细分市场，它们分别针对着不同的目标消费群体。其中，超市以满足日常消费为主，便利店满足的是消费者紧急购买的需要，大卖场以一站式购物的方式满足现代消费者对经济和快捷的追求，低价格的商品。由于各个业态针对的消费者需求不同，因而企业在进入零售市场之前，首先要回答的问题是进入哪一个业态。 

3、  超市、大卖场和便利店在中国都处于高速发展的市场成长阶段，大卖场更表现出巨大的市场空间。然而，在进行业态战略选择时，我们不仅需要考察业态的市场发展空间和眼前的竞争环境，还需要综合考虑未来的市场竞争环境及自身的竞争优势。   以某些大城市为例，如果仅从目前的市场空间及市场竞争来看，大卖场业态非常具有吸引力。但是如果将眼光放远到未来的3—5年，可以发现，未来在大卖场业态的市场竞争无论从量还是质上，都将比目前激烈得多。一方面，大量的潜在进入者将在今后几年进入，另一方面，大卖场业态的市场参与者中，世界顶级零售商占

4、50％以上；同时，从经营模式的角度，尽管大卖场能够较快达到保本点，但它投资大，对单店的管理要求很高，信息系统和采购系统复杂，存在较大的投资风险；另外，从竞争优势的角度来看，内资企业在人才资源、物流和采购技术以及信息系统方面，都与外资企业有较大的差距。在这样一种情况下，如果内资企业仅从诱人的市场空间一个角度出发选择大卖场业态，中国大卖场业态的发展将可能重蹈百货业的覆辙。   选择业态另外一个需要回答的问题是，选择单一业态还是进人多业态。中国企业通常认为多业态进入能够把握好每 一个机会，但实际的可能是由于资源分

5、散而在每一个业态上都无法与人竞争。   纵观国际零售企业的发展历程，它们都是从经营单一业态开始，在建立起核心竞争能力后，才逐步进行地域扩张和多元化发展的。德国的ALDI就是这样一家企业。它自1945年开始经营折扣店，在50年的发展中始终专一经营单一业态，目前已位居世界零售企业排行榜第13名，而它的利润率远高于多元业态经营的世界排行第7名的德国零售企业REWE。   通过单一业态从而优化企业核心业务是企业发展的基础，不仅地域扩张来源于企业核心业务的复制，而且业态多元化同样需要核心竞争能力及其成功经验的支撑和应

6、用。如果没有卓越的核心业务，扩张和多元化往往不能为企业产生效益，反而会增大企业的风险。现阶段的中国市场，许多企业为了获得市场先入优势，抢占市场机会，有先从规模和扩张人手，而忽视核心业务的建立和优化。速度虽然是企业制胜的关键因素之一，然而如果没有核心竞争力的支撑，企业无法在后续的竞争中最终取胜。用我的同事——罗兰·贝格的零售业专家王敬的话说： “零售行业是没有办法投机的行业。”因而，专心致力于单一业态，不断优化核心业务是企业通向商业领导地位的第一步。最适合经营业种面积规模建议市场调查所试算的初步营业收入配比是

7、本调查借以推估购物中心最佳经营面积规模的基础，然而主题定位、专家意见及未来购物中心发展趋势也是影响购物中心经营面积的重要因素，为使推估的结果更加合理及周全，因此最适合经营业种面积的调整系综合考虑上述四项因素而得。   以下将有关初步经营业种试算的推估方式详述如下：   (一)营业收入配比   将消费者最常去消费场所金额比例、消费者希望增加场所金额比例及商圈各业种营业额的比例加总后除以3而得。   (二)购物中心开业年度业种营业收入分配   将购物中心开业年度购物中心的预测占有率乘以购物中心开业年度商圈市场潜

8、力，可得购物中心开业年度购物中心的营业收入额，再将营业收入额分别乘以各业种的营业收入配比，即可得出购物中心开业年度各业种的营业收入。   (三)调查年度平均月绩效   本调查将引用业种业态调查中的各业种的月绩效作为未来推估购物中心开业年度年绩效的基础。   (四)购物中心开业年度年绩效   各业种购物中心开业年度年绩效：各业种调查年度月绩效X(调查年度—购物中心开业年度市场潜力平均增长率)X12   (五)经营面