电力企业小型基建项目业主方管理模式

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1、电力企业小型基建项目业主方管理模式　　电力企业小型基建项目的定义　　小型基本建设项目是指为生产经营服务的生产建筑物、生活福利设施和设备设施，但不直接产生经济效益的非经营性基建项目。主要包括生产科研基地、生产调度指挥中心、输（变）电生产管理中心、电能计量中心、生产检验修试中心、教育培训基地、供电营业厅、物资仓库等，均纳入公司小型基本建设一体化管理范畴。　　在对于电力企业小型基建项目管理方式的探究中，小型基建项目投资比例占了电力企业一定比例的成本费用，它的管理方式的好坏、管理技术的高低、管理质量的优劣直接干系着电力企业生产管理效率。所以，对电力企业小型基建项目管理方式和管理过程的探

2、索有非常重要的意义。　　目前管理模式出现的问题　　当前我国电力体制改革不断发展，但由于作为能源企业终究受限制于国家的政治管理之中，所以出现的寡头垄断情况造成了没有先进管理资本的投入，产生了各电力企业管理方式循规蹈矩的现象迟迟没有得到有效改变。于此同时，工程项目管理长久以来受约束于旧的管理思想和管理模式影响下，这样会出现一些问题，使得没有办法完成管理上的权力平衡、责任明确，使达到效率提高、成本降低、确保质量成为空想。接下来概述一下我国电力企业小型基建项目管理中存在的一些问题。　　从当前得到的数据表现，在中国电力企业小型基建项目管理方式中，绝大多数为集权管理控制，即电力工程项目管理

3、全部过程中的很大部分工作是由企业的部门统一管理。在这种管理方式下，从项目企划书、可行性探究、方案的确定和细化、预算及标底的制定、不需招标工程项目的承包商选择、工程实施期间现场监管、工程查收、结算管理等全部过程均由同一部门管理。在这种方式下权力集中在某个部门、甚至是某几个人的手中，这种管理方式的有以下几点缺点：在项目工程管理部门，少部分专业工程师管理大多数建设工程项目的全过程，易产生混乱管理、监管不到位、效率不高等许多问题；少数工程领导和工程师管理所有项目立项、招标、评标等工作，产生引发滥用职权和吃、拿、卡、要等职务犯罪行为的发生；权力集中在部分领导手中，使监管难度大幅度增加，很

4、难展开相关工作，甚至使监管部门的职能是为无物。　　电力企业从不缺少专业技术工程师，但很多都是机电方面专业。作为小型基建项目管理需求的土木建筑、机务等专业技术工程师，却是很少，他们大多是该电力企业基建期之后的技术人员。而在达产期正常使用后，这些企业均轻视了小型基建项目管理技术人员的培养，产生青黄不接的现象。也正是因为工程管理技术人员比较偏少，即使使用轮换制，也很难完全排除各种不良现象的发生。　　在电力企业中，领导因为重视发电、输配电的生产工程管理，而忽视了有辅助作用的小型基建项目管理，导致没有从根本做好监管和控制。上面说到的小型基建项目管理的问题，其主要原因也在于长久以来缺少企业

5、高层领导足够多的重视和注重。而要完善这一方面的监管，就一定得从上级领导做起。只有企业高层领导能够认识到问题，真正想要解决这些问题，想要改变目前状况，需要想办法、谋定方案，完善小型基建项目管理的过程，走出一条适合企业发展的管理的道路。　　小型基建项目管理方式改变　　从上前面提出的观点来看，电力企业很多存在着项目监管上的问题，我们也分析找出了造成这些问题存在的原因。高层领导应找出企业在工程项目管理方便的不足，然后结合电力企业在小型基建项目管理存在的基本问题，实现达到了领导重视、权责分明的局面，完善流程规范、相互监管、分担合理、相互配合的管理目标。　　领导重视，亲身参与。要想真正改变

6、目前现状，就必须有企业高层领导的参加和重视，产生自上而下的巨大力量，才能破冰勇于前行，消除障碍。例如公司由高级领导管理人员带头组织成立委员会，参加所有与工程项目监管职能调节整合、流程改变有关的所有会议并参加讨论。与此同时，还需要多次联系组织相关部门员工开展头脑风暴式大讨论，使参加者统一达成共识，为明细整合方案和流程奠定优良的基础。　　明晰职能，权责分明。电力企业小型基建项目监管整合的两大方向是权力分散、各负其责任职，目的是将工程管理流程体系分散至各个不同部门，具体步骤是将承包商选择、招标（含比价或其他方式）手续办理、撰写评标报告、签订合同和付款等职权从原先管理部门中分开剥离，产

7、生了新的管理过程和管理体制，并新组建小型基建办公室负责实施过程中的技术监管、业务协作。　　挖掘技术人才，重视培养。调整开始之初，在高层领导的重视下，电力企业需要挖掘和培养工程管理人才，组织生产部门、经营监管、检修管理等部门职员参加国家职业等级资格二级项目管理师的培训，激励员工自学建造师、造价师、监理师和预算员的业务培训和考试，为获得证书员工薪资提高、职称考评优先待遇。员工在公司的鼓舞带领下，可以使用业余时间参加培训，不断加强了解专业知识和项目监管知识，使自己的理论水平与实践水平都能得到有效提