创业教育情景案例4-六种内部创业模式

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1、六种内部创业模式[1]模式一：阶段管理式代表企业：柯达案例及要点：柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（NewOpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其

2、他支持。如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。点评：创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。模式二：事业部先庇护，公司再放

3、手代表企业：宏基案例及要点：宏基集团有36个子公司，各子公司通常是高度自治，如同诸侯，宏基就像是诸侯国组成的联合“国度”，一些公司在市场上也存在竞争。创办者施振荣将它们比喻成兄弟爬山各自努力。对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具

4、有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%~80%，“因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。”朱博涌说。点评：“宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。”朱博涌认为。不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长

5、到一定阶段后，宏在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，施振荣奉行模糊管理。模式三：杯酒释兵权代表企业：用友、华为案例及要点：不久前，用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。王为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀起大波，一些员工认为这是在变相裁员。这种推行的“内部创业

6、”形式并非第一起，早在2000年，华为也干过，当时把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。点评：用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具

7、。模式四：计划书模式代表企业：富士通、松下案例及要点：为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司。随即，公司一般会向创业的员工提供资源、业务、技术等方面的支持。松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业