创新驱动者：让创新融进血液

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1、创新驱动者：让创新融进血液相比一般企业，上市公司因为集聚着多重资源和优势，无疑是中国企业层面的创新驱动者。创新不仅仅是技术、产品和服务的创新，掌舵中国上市企业的战略思想家们，已将创新的目光投向商业模式、价值链、战略管理乃至公司治理的层面。他们希望借助全方位的创新体系的建设，有效提升组织的自主创新能力，以不断适应新的环境，为争夺未来发展的制高点夯实根基。　　董文标：颠覆自我　创新未来　　“提前十年想，提前五年做。”思想者董文标给民生银行开出的战略药方，是致力于成为全国最大的民企金融服务商。他和董事会将这样的想法写进了公司《董事会五年发展规划》。他本人有个愿景，民生

2、银行能够帮助民营企业进入中国的500强，甚至是世界500强俱乐部。　　明确的战略定位、清晰的战略规划，要成功实现需要进行艰巨的战略转型，这并非可以一蹴而就。董文标说，有了行动纲领，就要不停去校正经营层是否按照既定的轨道运行，一旦发现偏离，即刻通过各种方式的调整让其回到规定的轨道上来。　　从2007年开始，民生银行将传统的、同质化的商业模式彻底否定，大力推行事业部制的改革、分行转型、产品创新、商业模式创新以及激励机制的创新等一系列的改革措施。“要敢于颠覆自己、否定自己，要想实现可持续发展就必须要创新。”董事长董文标说。　　艰苦卓绝的变革换来令人欣慰的进展。专注小微

3、企业的民生银行，两年来累积发放贷款3000多亿元，余额接近2000多亿元，共服务小商户26万户，其中65%是服务业，35%是生产加工企业。　　一般人认为小额商务贷款风险大，成本高。“恰恰相反，差异化的风险非常小，不良率只有千分之一。这也表明我们的商业模式是可行的。”在董文标看来，全国3000多万家小商户就是蓝海，新模式促成了银行和小微企业的合作双赢，帮助银行作为企业公民践行了社会责任。　　差异化的另一个例子是对高端客户的开拓。基于财富管理的需要，民生银行2009年开始建立了公务机租赁中心，目前接近40架，业已成为亚洲最大的公务机俱乐部。把富人们请到飞机上进行财富

4、管理，让银行成为高端客户信赖的伙伴，这无疑又是一个精妙的商业共赢案例。　　一系列成功变革的背后，凸显出一个坚强、高效的银行董事会。作为一家在A+H股上市的公众公司，董文标将董事会的战略高效归功于三方面：“我们的股权结构多元化、游戏规则好、独立董事素质高。”　　独立董事实行坐班制度是个引人注目的例子，这一创意源于董文标，董事会最终采纳开始推行。在民生银行，独立董事都是各方面的专家，履职能力无话可说，他们担任着各专门委员会的主席，在发表独立意见的时候能够摆正自己的位置，只要他们认为是不妥的事情，别人再怎么说都不同意。　　董事评价体系的建立也是重要的治理创新。董文标特

5、别强调，对董事的考核评价指标，在有些企业可能比较难以做到量化，但在民生银行不存在这样的问题。尤其评价独立董事更是如此，在民生银行，董事会对独立董事有着非常严格的要求，工作量也很大。“所有决议都必须经过专业委员会审查完成形成结论以后才能上董事会，而坐班制度更是规定独董每个月的上班天数。通过制度量化以后，每个人负责的工作都要强有力的执行。通常召开董事会时，独立董事认真得很，如果你不让他说，他就会提出来，‘现在不能散会，我还有意见’。”　　制度创新是董文标作为一名成功职业经理人的核心关键词。他希望，民生银行在做的，都是独一无二的，是别人无法拷贝的。从担任民生银行行长到

6、履职董事长，董文标率领团队与时俱进，不断化解阻力和障碍，在业界率先实施一系列崭新的改革举措:第一家实施收入分配完全货币化、第一家推行垂直独立评审体系和垂直独立稽核体系、第一家进行真正意义上的事业部改革、第一家实施独立董事上班制度、率先制定实施董事自律制度和高管考评制度……他始终致力于“在颠覆中求创新、在创新中求发展”，引领民生银行成功走出了一条创新发展的特色道路。对民生银行今后的可持续发展，他信心十足。　　武守富：迈向资源配置全球化　　当很多企业步履蹒跚地尝试走出去的时候，中材国际以国际化为创新驱动力，已经成功地将国内市场为主转变为以国际市场为主，现在除了国内占

7、80%市场份额以外，2010年国际市场占有率达到37%。然而中材国际总裁武守富仍谦逊地表示：“从资源配置的全球化来说，我们还有很大的空间。未来需要由市场的国际化向运行的国际化迈进。”　　谈及中材国际成功实施“走出去”战略的体会，武守富认为主要得益于三点。　　首先，掌握核心技术——现在整套的新型干法水泥装备的技术中材国际都有。“代表世界最高级的技术就是日产一万吨，一万吨现在基本都是中材一家做的。”其次，业务模式创新，包括EPC模式。因为整个资源较难控制，模式创新可以做到工期更短，成本可有效控制在较低水平。第三，善于把握机遇。中国迅速推进的工业化产生了对水泥产品的巨

8、大需求，尤其是2000年