[麦肯锡]：是否要实行集中化管理？

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1、工具资料免费下载：全国人力资源实务岗位培训考试官方网站[麦肯锡]：是否要实行集中化管理？一家欧洲设备制造商的首席执行官最近面临一个关于集中化管理的棘手决定：他是否应该将该公司的两个业务单元——切割和焊接——的产品管理合二为一？过去，这两个部门基本上是相互独立地运营，但共享同一个品牌。他的技术负责人认为，通过对产品范围的整合，将使该公司的产品对那些同时购买这两种设备的企业更具有吸引力。这些客户占到该市场的70％以上，但不到该公司销售额的40％。“在焊接之前先要进行切割，”该负责人解释说，“如果在切割时充分考虑了焊接的需要，就能以更低的成本获得更好的焊接效果。”但这两个部门的管理人员都极力反对这

2、样做：他们认为，产品管理是他们的核心业务，他们无法想象失去对它的控制。这位首席执行官的两难抉择——为了集中管理的收益，是否值得去承受可能造成的痛苦？——是一种长期存在的困扰。一些企业领导人——至少可以追溯到AlfredSloan，他在上世纪20年代的一系列备忘录中，奠定了通用汽车公司具有影响力的分散式管理理念——已经认识到，判断错误的集中化管理可能会扼杀主动性，制约量身打造本地化产品和服务的能力，并使业务部门承受高昂成本和劣质服务的重负。不到位的集中化管理可能会使业务单元无法获得赢得全球客户或超越竞争对手所需的规模经济效应或协作战略。集中化管理与分散化管理的利弊之争永无休止，对于大多数企业而

3、言，这仍然是一种令人左右为难的困境。在我们最近对30多个全球性企业各集团职能部门负责人的大约50次采访中，我们听到了这种响亮而明确的观点。这些管理人员发现，用于大部分业务决策的常规财务和战略分析并不能解决有关分歧——例如，是否强制推行一种全集团范围的绩效管理制度。此外，在这些高管中，没有人主动提供一种有条不紊、基于分析的方法，来解决集中化决策问题。由于这种方法的缺失，许多管理人员转而求助于衡量标准、企业政治、流行风气——有时集中化风行一时，有时分散化更加流行——或直觉本能。例如，一位IT负责人解释说，根据他的经验，分散化管理始终是成本最低的解决方案。而另一位负责人则持完全相反的观点。全国人力

4、资源实务岗位培训项目管理中心工具资料免费下载：全国人力资源实务岗位培训考试官方网站为了帮助高层管理人员对采取集中化还是分散化管理方式做出更好的抉择，我们基于自己的研究和在企业一线的经验，一直在不断完善一种决策框架。它体现在三个问题中，这些问题有助于激发人们提出新的建议，使脱颖而出的新建议切实可行，并将争夺政治地盘的斗争转化为有益的对话。三个问题每一个问题定义了集中化管理提案必须克服的一个障碍。要求三个问题中至少有一个问题的答案是肯定的，才能做出一项集中化管理决策。虽然这些问题为集中化管理设置了很高的门槛，但它们并不会产生公式化的答案；仍然需要人们做出相当多的判断。通过以一种可以帮助首席执行官

5、和高管团队做出更明智抉择的方式，让支持和反对集中化管理的双方进行一次辩论，将使企业受益非浅。这些问题可以按照任何顺序提出，但本文给出的提问方式往往是按一种自然的先后顺序（见图表）。　1.集中化管理是硬性规定吗？首先要问的是，该企业是否有其他选择。例如，法律规定，一家企业的年度报告和综合账目必须由首席执行官签署，因此，不可能将这项任务委托给业务部门去完成。在这种情况下，答案是：必须进行集中化管理。与之相比，为了遵守健康和安全法规，集中化管理就并非绝对必要；每个部门都可以管理自己的合规要求。因此，对于任命一位集团健康和安全负责人的提案，这个问题的答案是否定的，如要通过提案，就要求在这三个问题中，

6、其他两个问题之一的答案是肯定的。全国人力资源实务岗位培训项目管理中心工具资料免费下载：全国人力资源实务岗位培训考试官方网站2.集中化管理能否大幅增加价值——达到10％？如果集中化管理并非硬性规定，那就只有当它能大幅增加价值时才应该采用。但是，正如上述产品管理的例子所表明的，难题是如何判断是否需要这样做。这一点特别困难，因为企业战略很少会明确规定增加价值的主要来源，而这些增加的价值为在一个集团内将不同业务活动集中到一起的主张奠定了基础。我们发现，解决办法是，设置一个足够高的门槛，使集中化管理的好处可能远远大于其弊病，从而值得去承担这些风险。具体来说，我们建议问一个问题：“提出的集中化管理举措能

7、否使该企业的市值或利润增加10％？”这一门槛值足够高，使集中化管理的支持者很难在分析报告上“赌一把”，从而快速排除一些小的机会，不必再对其进行讨论，以节省高层团队的时间。首先考虑集中化行动本身能否满足10％的门槛值，如果达不到这一要求（大多数情况下都是如此），就应该评估它是否是某项能满足10％门槛值的、更大规模的举措中不可或缺的一部分。实际上，并不需要对这个10％问题的答案进行精细计算。真正需要的是判断这种行