中国国有企业绩效体系现存问题分析及改进途径探索

《中国国有企业绩效体系现存问题分析及改进途径探索》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、中国国有企业绩效体系现存问题分析及改进途径探索　　摘要：绩效管理作为企业运营和管理的出发点和最终落脚点，其地位不容忽视。本文从绩效管理体系的理论意义出发，以国资委下属某国有企业为典型案例，结合体系建设、数据分析展开分析，对国有体制下企业绩效管理存在的问题就行了探讨，并给出了相应的解决方案及有益的启示。　　关键词：国有企业绩效体系问题分析改进　　随着经济全球化的大潮，以及我国加入世贸组织的大势，中国国有企业逐渐成为中国经济的主要支柱。经济的发展对国有企业的要求比以往任何时候都要更高。虽然我国国有企业底子雄厚，但管理落后，主要经济指标和运营指标与世界同行业、同等级的竞争对手相

2、比仍有很大差距。如何在中国国有企业中建立起既可以承接企业发展战略，又可以激励员工发展的绩效管理体系，是支持中国国有企业发展的一块重要基石，也是国有企业改革与发展的重中之重。　　随着管理理论与实践的发展，绩效考核与绩效管理思想的兴起，推动了人力资源管理水平的高速发展。时至今日，绩效考核作为企业人力资源管理的核心模块，其在管理中的地位相当显赫。究其原因，笔者认为，绩效管理串联了企业的经营战略、运营管理和员工的日常工作，既是承接战略的关键系统，又是体现员工日常工作与企业文化融合、串联与整合的重要方法论。虽然如今，我国的公司企业对绩效管理体系给予了广泛的关注，但是对绩效管理体系的

3、定位、目的、意义以及执行的方法大都不甚明确。但是，在企业摸索绩效管理体系、定位绩效管理体系、执行绩效管理体系的过程中，绩效管理对企业战略的支持、企业绩效的提升依然有着非凡的价值与意义。　　一、绩效管理思想　　1.绩效管理的历史演进　　从绩效管理的思想的演变看，对绩效管理的认识主要包含三种主流观点。　　第一，绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将20世纪80年代和90年代的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此

4、种观点来看，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。　　第二，绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。　　第三，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系。　　2.绩效管理的主要流程　　第一，绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系，指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点为员工日后工作提供指引。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那

5、些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。　　第二，绩效管理不仅专注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。因为过分强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。　　第三，工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标机器衡量标准，考察员工实际完成的绩效

6、情况的过程。　　第四，绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。　　第五，绩效考核结果的应用主要包括制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划等。　　3.主流绩效考核方法　　（1）基于KPI的绩效考核　　KPI全称KeyPerformanceIndicator，直接翻译为关键绩效指标。在评价工作、管理工作任务时经常用到它。

7、KPI是战略导向的绩效管理系统，坚持“要什么考什么”，具有计划性、系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴和鱼骨图分析法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。KPI是从战略目标，或者说是从总目标上进行分解而来的，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系