对中小企业内部预算控制的思考

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1、对中小企业内部预算控制的思考摘要：文章针对我国中小企业预算控制的现状及存在的问题，提出把战略贯彻到预算中去，使得战略与预算有机的衔接，形成战略导向的预算控制模式。　　关键词：预算；内部控制；预算控制；预算目标　　　　面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强中小企业的管理，实现与国外跨国中小企业相抗衡，成为一个亟待解决的问题。中小企业的特征及其复杂的经营模式表明中小企业管理的核心问题是将下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着中小企业的总体目标而运行。而实施全面预算控制则是实现中小企业资源整合的有效途径。中小企业的预算控制应是围绕整体战略目标运作

2、的，缺乏战略导向的预算是短期预算，不利于中小企业持续经营能力的培育。特别是随着环境的变化，中小企业经营面临着较大的风险与不确定性，这就要求中小企业必须进行战略规划，明确发展方向，适时调整组织结构，提高组织的效率，同时把战略贯彻到预算中去。　　　　一、当前中小企业实施预算控制的问题　　　　（一）混淆预算目标与企业目标的关系7　　这是预算控制中的一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的：第一，没有恰当地掌握预算

3、控制目的。第二，为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法没有更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。　　（二）业务预算和财务预算不协调，导致业务与财务脱节　　首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，但该企业业务种类繁多，企业管理部门又不进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时无法与业务部门良好沟通。其次，由于没有专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，只是空洞的要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，必然造成二者脱节的问题。　

4、　（三）在面对企业环境的多变性问题时缺乏应变能力　　由于我国企业特别是国有企业长期受计划经济的影响，对市场变化的反映能力比西方企业还略为逊色，而企业内研究市场的部门与参与市场竞争的部门又常常脱节，造成预算控制中对市场反应不够敏锐的问题。此外，由于我国企业在进行预算控制中多采用年度预算，没有采用滚动预算，使得预算控制机制较为僵化。　　（四）预算过繁过细缺乏操作空间7　　由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。预

5、算控制中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。　　（五）没有选择适当的预算控制组织形式导致部门目标不统一　　在企业内部利润中心、成本中心和投资中心之间没有明确的内部价格转移体系，没有完善合理的考评体系，致使发生内部交易的各中心发生矛盾，尤其是纵向一体化组织形式的企业，可能由于内部交易价格难以确定而失去外部业务机会。在这样的环境下，各责任中心为完成预算任务，都在为控制成本、费用和提高本中心的利润而努力，使得内部市场机制难以发挥作用。预算控制的目的是要实现企业预算控制目标，达到企业价值最大化，如果由于内部交易和相关考核不理想的原因

6、而失去业务机会，受损失的是企业整体。　　　　二、加强中小企业内部预算控制的建议　　　　（一）明确预算控制目标与企业目标的关系，提高战略管理水平7　　中小企业应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划，并使预算组织部门明确预算目标，从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。同时，还应根据行业特点及发展阶段，确定企业单一的预算目标，从而找准预算方向。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。　　（二）业务部

7、门与财会部建立沟通让业务部门紧密结合起来，提高预算控制的权威性　　首先，在企业里，财会部门作为预算控制的具体执行部门，需要懂得业务经营的内容和流程，企业管理部门要进行具体的业务操作，使得财会部门在汇编综合预算时与业务部门进行良好沟通。其次，派专人负责与专业性很强的各专业子公司进行预算的沟通和协调，而且要求业务部门配合财会部门的预算控制工作，让两者紧密结合起来。再次，使用现代管理工具如ERP系统，让业务部门和财务部门的数据统一起来。企业还应该根据自身所处的行业和公司自身的经营情况，设置系统的公司预算控制系统。中小企业应该建立层次分明的预算组织体系，预算的编制和

8、调整工作不能全部落在财会部门，各职能部门都需要真正参