联合技术公司的组织变革历程

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1、联合技术公司的组织变革历程一、公司背景资料创始人资料：创始人彼得.库瑞在牛津大学攻读的是工程学，后来又在哈佛大学接受了管理方面的培训。他一直希望自己能独创一番事业。1962年，他31岁时，通过认购一家小型电力设备制造厂55％的股权开始自己的事业。公司历史：彼得于1962年控制COUNTANT电子公司后将其更名为联合技术公司，当时股本为10万英镑。在1962－1969的7年多时间里，随着技术日新月异的发展着，彼得利用他在电子工业方面的渊博知识来寻找市场上的空白点，每年开发一两项新业务。赢得了摩托罗拉在英国的销售权后，联

2、合技术公司进入流通领域。这段时间内，公司业务得到了长足的发展，但是业务主要集中在英国和欧洲，业务范围也主要集中在电力设备的零配件，所以一直沿用原来的职能化组织结构。如图1：二、1969年至1988年的第一次组织变革：组织变革的原因：1969年，公司战略进行了重大的变革。以前公司一直采用风险资本，不停的开发新业务，致使现金流量呈负数，结构导致持续的筹资需求。当时权益市场正在下滑，因此风险资本提高了对所投资的公司在盈利能力方面的要求。联合技术公司因合并而造成力账面上的亏损，而新公司（新业务）仍处于积累市场和增加营业额的阶

3、段，所以一时难以提高盈利能力。另外，联合技术公司还面临着另一个越来越大的问题，就是原来小的初创企业的管理能力跟不上业务的快速发展。考虑到以上因素，彼得决定改变自己的一贯做法，把力量集中在收购已经成型的公司。因此，公司提出了十分明确的目标：实现40％的税前资本回报率和20％的复合增长率。在此战略的指导下，公司的经营业务也发生的巨大的变化。联合技术公司把自己从事的这一行业定义为“为工业电子市场提供零部件和附属组装品”。它不仅有自己的产品也经营别家制造商的产品。联合技术公司不生产需要先进技术和大量资金投入的产品，而经营别人

4、的此类产品。联合技术公司生产的是使用中等或低档技术的产品。联合技术公司的大客户是主要工业化国家的电子产品制造商。之所以选择此类市场，不仅因为巨大的利润，而且也考虑到了这些市场为那些规模相对较小的公司提供了占领一定份额的机会。截止1987年底。公司共有25家分公司，每个公司的雇员人数在100人到500人之间。公司的经营业务和地理分布如下： 英国欧洲大陆北美制造电力设备211连接器233控制222其他2  销售221小计1087公司1987－1988年度的销售额分布如下：按产品分类销售系统28％半导体14％代理     

5、               14％制造连接器12％电力设备14％控制产品13％特殊产品5％按市场分类工业             33％ 数据处理          26％ 电信             19％ 国防            15％其他             7％按地区分类 英国             51％ 欧洲其他地区        38％北美            11％组织结构选择：随着公司战略的改变和业务范围的拓展，公司高层认为原来的组织结构不能适应新的情况。尤其是原有公司的管理力量不足

6、，而收购的又是已经成型的公司，此时将新收购的公司按原来的职能化结构进行改造似乎不合理，所以联合技术公司决定改革公司组织结构。在理论上联合技术公司的高级管理层的结构有以下几种方案：1、功能化结构：由总部协调集团各公司的生产和销售。这种结构的优点在于：理顺生产关系，在总公司内普及最佳的生产方案，根据生产规模统一采购，采取协调一致的市场策略。如协调一致品牌宣传和销售活动。缺点是：缺乏对当地市场的了解和灵活性，地方销售人员及各地方生产分公司的人员由于缺乏自主权而丧失了当地的某些宝贵的创业性的管理方式，同时由于总部的管理人员多

7、增加了管理成本。2、客户化结构公司根据面对的主要市场进行重组，如电力设备市场、国防市场、电信市场等。这种结构因为能够保证对定客户需求的重视而显得很诱人，但是在时间中很难达到这一点。原因是许多被收购的公司面对的是几个不同类型的市场。3、产品化结构按照所制造的产品类型进行重组，将流通业务另类单列。其优点是：产品知识在集团内实现共享，重视产品的开发，重视客户的需求。这种结构既能创出一个联合技术公司集团整体的品牌，又能保证各分公司品牌独立和各分公司自身的特点。管理不同产品部门使用的宽松政策可使分公司灵活的适应当地的情况。其缺

8、点是：使“此处不生产”的态度在各分公司滋长蔓延。销售部门重复工作而导致不必要的浪费。4、地理区域化结构联合技术公司也可很自然地按照地理区域来进行重组，如分成：英国、欧洲大陆和北美。这种结构的优点是：决策权可以下放到当地市场。由于各特定市场与其他地区和国家的政治、经济和文化因素息息相关，这一点很重要。缺点是：这种结构会淡化产品知识，甚至会因国家之