品类管理该退出历史舞台了

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1、品类管理该退出历史舞台了品类管理该退出历史舞台了（上）　国内零售行业自2000年开始导入品类管理的理念和方法技术以来已历时8年，虽然这种源于美国的零售商与供应商的合作模式在美国如沃尔玛与宝洁等的合作中获得了巨大的成功，但引入国内以后，确实如很多零售专家所言——差强人意。也许很多零售商在起初引入品类管理技术时都能够获得比较好的成效，如品类的销售提升了、库存周转加快了，但用不了多久（一般不会超过2个季度），品类管理的绩效就会明显下滑，销售增长的绩效不再明显、库存日益增加、门店货架排面越来越乱、商品部的品类管理员对繁重的品类设计工作和调整工作的抱怨越来越多、门店的反对意见也越来

2、越强烈、零售商和供应商之间的相互抱怨也越来越多，一个曾经貌似天仙的品类管理到最后变成人人都不愿理睬的“丑小鸭”了。是什么原因造成了品类管理落到如此这般境地呢？是零售商的错、还是供应商的错？抑或品类管理本身在我国就有着天然的水土不服？本文在这里试图对这些问题进行解剖，在下一篇文章里作者尝试着提出一个解决方案——构建客户导向的商品管理体系。一、销售导向的品类管理1、关键供应商驱动品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据目前比较通行的定义，品类管理（CategoryManagement，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单

3、位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。从上述定义我们不难看出，零售商和供应商合作进行品类管理时，必须研究消费者的需求，不过这种研究基本是从供应商角度去研究的，供应商会根据自己对消费者所做的一些顾客抽样小范围调研来划分品类，然后再从零售商那里获取一定时期每个单品的销售数据来验证自己的品类划分，这种根据对少数消费者的抽样调研所得出的品类定义必然是先入为主的，是非常典型的生产商的销售导向型的做法，它是以对消费者的若干假设为前提的，其中最重要的假设就是消费者能够非常理性地、清晰地知道自己的需求是什么，而且这种需求是非常稳定的。但实际的情况是随着消费者对生

4、活品质需求的日益提升，消费需求的个性化越来越强，消费者的需求越来越具有多变、尝新、融合的特点，这就为我们原先主要基于供应商对消费者调研所形成的品类管理思路带来了极大的挑战。自品类管理推进以来，比较规范的、初期比较有效果的，基本都是由各品类的一些关键供应商所推动的，比如宝洁在洗化用品品类、达能在饼干食品品类、可口可乐和百事可乐在饮料品类所推进的品类管理就属于这种类型。而这一类的品类管理推到后来基本都有一种共性的结果，就是这些关键供应商的单品销售和全品销售明显上升，但品类的总销售并未见明显上升，而且由于这些关键供应商的商品的毛利率都普遍偏低、营销支持的费用虽然绝对值高但比率却

5、要低许多，所以总体上，尽管品类总销售基本持平或略有上升，但总毛利（销售毛利+通道费）常常不见上升，甚至有下降的趋势，只是在这种总毛利的分割中，供应商为了积极争取商品部的支持，常常会通过大力度促销、提升商品进价等手段将销售毛利转移到通道费上，造成品类管理对零售商有利的假象，零售商中片面的分割式的考核也常常帮了这些供应商的忙。从国内市场零供关系的演进过程来看，虽然现在零售商看来是离“通道为王”的境界是越来越近了，特别是在家电行业，这一点表现得非常明显，但在快速消费品行业，即便像联华这样的国内最大的食品日用品类零售企业，在与宝洁、联合利华、达能、可口可乐、百事可乐等一系列跨国公

6、司供应商的博弈中，仍然是处于相对的劣势，尽管天平已经越来越向大型零售商这一方倾斜了。在零供关系演进的过程中，我们可以很有意思地看到双方力量彼此消长的过程。在1998年以前，中国基本还是处于一个短缺经济的时代，（到1998年，中国经济运行型态的转变已经处在—个转折点上。这是目前学术界、决策咨询界、决策层的共识。国家商业信息中心对601种商品供求状况进行排队分析后发现，1998年上半年供过于求、供求基本平衡的商品已达100％。），在短缺经济时代处主导地位的供应商，他们凭借遍及全国各地的批发商和专业批发市场，来逐级控制零售终端；但是在本世纪之初，超市超越百货商店成为国内最大的零

7、售业态（1999年上海联华超过一百成为国内最大的零售企业），连锁超市的集中采购和总体庞大的销售能力，对原先的批发渠道产生了巨大的冲击，加之这时中国已进入过剩经济时代，不再是生产什么东西都好卖，以超市为代表的终端零售商充当市场筛选角色的能力越来越强，供应商发现他们的地位在遭受严峻的挑战。如何应对这种挑战？以宝洁为首的跨国公司做出了及时的应对，他们积极向国内以联华为首的大零售商宣传他们在美国与沃尔玛的成功合作经验，急于做强特别是急于做大的国内零售巨头便满心欢喜地接过这些橄榄枝，但在实验了若干年之后，他们突然醒悟到，怎么这些品类管理