成功阶梯：来自经理人失败案例的故事

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1、销量创造利润和及时把握市场环境的变化——成功阶梯：来自经理人失败案例的故事以下三个案例引自《经理人失败启示录》一书，忠实地记录了宝洁公司经理人的失败案例。细细研读，能启发我们从市场营销的各种角度来进行思考…… ［案例19］“你懂这儿的游戏规则”吗：秋波计划——“与虎谋皮”的故事 商场有其游戏规则，例如；“商场如战场”；“不要与虎谋皮”；“一鸟在手、胜过二鸟在林”；……这里有一个特别夸张的例子，这个例子告诉我，拍脑袋做决定的后果是会狠狠地给你一个大耳光的。1999年BJ公司在中国影响最大的品牌T和UL公司的最大品牌OWO的斗争已经到了第7个年头。大家面临

2、同样的问题，居高不下的成本造成常年的亏损经营。同时，中国本地的品牌成功地在低价位的操作让两家死对头的市场份额都不断地减少，再这样耗下去，只有两败俱伤。对于两家一样，解决困境的方法便是提高销售价格，拉开与低档品牌间的价位，同时提高盈利水平。但是，谁都不敢贸然涨价。哪一方先涨价便意味着自己失败了，而且原来的竞争对手会乘机抢走消费者。两家只有这样耗下去，拼血本。BJ公司在中国负责洗衣粉的总经理，决定率先涨价。他的理由是，“我们和OWO的日子都不好过，让我们给他们一个明确的信号吧，我们想和他们一起涨价走高价路线。我相信，我们一旦涨价，他们也会跟风涨价。因为这对

3、他们而言是惟一的选择。”我们私下戏称这个计划为“秋波计划”。没有人知道这样的理由是否经过严格的分析。甚至这个理由一定不会写在商务报告中。但是T品牌的确开始涨价了。让人大跌眼镜的事情发生了——OWO不但没有跟风涨价，反而在简化配方和调整成本结构后，大幅度降价，成功推出了“高质量产品形象、低价格优惠产品”的活动。这个活动机会扼杀了BJ公司在中国全部的洗衣粉品牌的生存空间。这项活动刚开始时BJ公司还认为OWO公司仅是个短期行为不予理睬。直到一年以后，市场调查发现OWO的市场份额已经提高了3倍，并扭亏为盈，而BJ公司的销售额跌到历史最低水平时，才匆忙降价。但是

4、，OWO已经牢牢地占据了市场。真是“落花有意，流水无情”啊。点评：其实，这个市场的“游戏规则”非常简单。这个市场是一个由销量创造利润的市场。扩大市场占有量是生存的唯一法则。在无品牌差异的时候，价格竞争就是一场“生死斗”。不尊重这个游戏规则，不果断地采取降价活动，结果一定是失败的。而如果在“生死斗”的环境下，试图“与虎谋皮其行为就是可笑的了”。如果不认真发现周围环境的“游戏规则”，不调整自己的行为以适应“游戏规则”，那么无论管理者有多么大的个人能力，也会失败。管理者的责任之一是协调环境、扩大业务输出量。如果不能尊重“游戏规则”，便无法利用环境的力量，无法

5、利用周围的人力资源和物质资源，最终会导致低产出和低效率。努力发现周围的游戏规则，调整和改进自己的游戏策略，是成功经理人的法宝之一。 ［案例21］尊重外界环境的差异和变化：你的宝贝，我的垃圾——“不许卖车”的故事 与跨国公司合作时，语言的障碍并非商务运行的最大问题。最感麻烦的是由于文化和生活背景不同，在一些关键的商务决策中，外籍主管往往很难理解为什么在美国非常成功的模式在中国可能是失败的。有这样一个故事，有一个在小地方教书的朋友，一个月的工资也就800多元。可是，这种环境居然让他认识了个老外。一来二去，两个人成为了好朋友。老外回国后，为了支持他，特意从美

6、国购买了价值300美元的东西寄给他。这批东西在海关和邮政部门进行检查后．送到了他的手里。但是，他要为此付出600人民币的费用。这不是一笔小数目。这批礼物对于他而言，完全是奢侈品。但是按照中国人的习惯，他还是写信对老外表感谢。没想到，老外在收到他的信后，又给他寄了500美元的东西。这次，他需要向海关和邮政部门支付800元人民币。对于文化和生活背景的差异他无可奈何。这个故事，相信是真实的。因为，BJ公司在中国的业务史上，这种价值观造成的损失或浪费可随手拈来。公司的销售主管计划引进在欧洲非常流行的一个项目——“大篷车”。这个计划的目的是帮助BJ的中小型批发商

7、发展他们的业务，从而带动BJ产品的销售额。BJ公司给100名小型批发商每家白送1辆价值40000元的小型货车。BJ公司希望这些批发商用这辆车将货送到下游客户手中。按照BJ公司在美国的经验和一般的常识，由于批发商提高了服务水平，他的订单将会更稳定和不断地扩大。而且，白送一辆车，这种好事谁会拒绝呢？但是，这项计划无情地失败了，这些小批发商在拿到车后，转手便将车卖了，将现金放入了自己的口袋。当BJ公司发现这个问题后，在协议上加了“不许卖车”的条款。可是这项计划被大多数小批发商拒绝了。经过调查发现，这个BJ公司自以为是的好计划，对于小型批发商来说是一种垃圾。虽

8、然白得了一辆价值40000元的车，但是，批发商却要为上牌照，交各种各样的养路、保险和维护费用等