如何改进战略规划

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1、如何改进战略规划制定战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但有些方法可以提高它的价值。2007年9月•RenéeDyeandOlivierSibony来源：战略业务本文包括：音频下载MP3·作者简介在世界各地的会议室中，企业规划人员总在忙于制定年度战略规划。在一年的大部分时间里，他们都在收集财务和经营数据，做出预测，并与首席执行官和其他高管一起准备有关企业未来发展方向的冗长报告。但在这种既花钱又费时的流程结束时，很多参与者都表示，他们因为战略规划对他们自己的行动或企业的战略方向缺乏影响力而感到沮丧。《麦肯锡季刊》最近对近800名高管的调查注意到了这种失望

2、感：只有45%的受访者表示，他们对战略规划流程感到满意1。此外，只有23%的受访者表示，重大战略决策是在他们的控制范围内作出的。鉴于这些结果，高管们很可能会倾向于完全放弃这种规划编制流程。但是，对于在绝大多数企业工作的人来说，年度规划编制流程起着重要的作用。除了形成企业战略的至少一部分要素之外，这一流程还会编制一份预算，制定出未来12-18个月的资源分配计划；设定财务和经营目标（常用于确定薪酬标准并为金融市场提供指导）；并使管理团队在企业战略优先目标上保持一致。首席高管们面对的操作问题是，如何使这种规划编制流程更为有效，而不是它是否是用于设计战略的唯

3、一机制。首席执行官们知道，战略通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略或者是有关并购决策的一个结果。我们的研究显示，正规的战略规划流程在提高对战略开发的整体满意度上起着重要作用。79%的管理者在应答中承认这种作用。他们声称，正规的规划编制流程在开发战略中发挥了重要作用，并对他们企业的战略规划方法表示满意。相比之下，认为这一流程的作用不重要的受访者仅为21%。换一种方式看问题，在所在企业没有正规的规划编制流程的受访者中，有51%的人对他们的战略开发方法不满意，而持相同观点的人在所在企业有正规的规划编制流程的受访者中只占20%。因此，为了改进这一流程，

4、管理者可以做些什么呢？有很多编制战略规划的方法，但是，确定理想的方法不在本文论述范围之内。然而，我们要在此提供根据我们的研究而形成的五种观念，高管们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们在这里讨论的变革（如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接）是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。先找准问题如果询问首席执行官，他们认为战略规划编制流程应该包括什么，他们的答案将是

5、预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。例如，音乐行业已经对数字文件共享带来的威胁讨论了很多年，但仍然没有找到一个解

6、决该问题的有效方法。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。例如，一家大型医疗保健企业的首席执行官要求每个业务单元的负责人想象一下，一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响他们的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇（或抵御威胁）的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。一家消费品企业采取了一种更为直接的方法。在企业战略职能部门的支持下，首席执行官为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，

7、将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。一家定量包装商品企业提供了一种定制程度更高的实例。每年的12月，该企业的高管团队为三个业务单元中的每一个都定制一份有十个战略问题的列表。这些业务单元的负责人有六个月时间在内部研究和讨论这些问题，并提交答案。在6月，每个业务单元与企业高管团队一

8、起召开一次为期一天的会议，讨论提议采取的行动并做出决策。有些企业喜欢采用自下而上（而不是自上而下）的流程。最