重造业务流程重塑精英团队

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1、重造业务流程重塑精英团队——抚州队积极推进4R执行力系统的探索与启示2014年是全面深化改革的第一年，也是推进统计改革发展和现代化建设的关键一年。国家统计局局长马建堂在全国统计工作会议上提出，要以2014年作为“深化改革年”，全面深化统计改革和建设现代化服务型统计。为了适应统计调查新的形势，积极应对统计调查改革，必须与时俱进，提前谋划、超前准备，创新工作模式，打造奋发有为的统计调查队伍，提升统计调查工作水平。流程再造是国家统计局抚州调查队紧紧围绕促进“三个提高”，推进“四大工程”建设，积极推进统计方法制度改革的有效途径和重要推手。抚州

2、队新班子到位后，尝试通过4R执行力系统进行流程再造，从而达到重新塑造抚州队的目的。本文通过对抚州队积极推进4R执行力系统进行流程再造的实践，提出有效的措施及启示。一、原流程运行中存在的问题建队初，抚州调查队根据当时的统计调查工作的需要编制了《国家统计局抚州调查队系统工作流程与工作标准》，使各项统计调查工作有规章可循、有责任可查、有标准可依，更是创造出连续三年评为全省先进集体的佳绩。但是随着统计改革形势的发展，抚州调查队2009年编制的《国家统计局抚州调查队系统工作流程与工作标准》已经难以适应工作需要，一些弊端已经显现出来，致使工作脱节

3、，退出先进的行列。1、无人负责整个业务流程。各个科室按照专业职能划分，每个科室犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各科室只关心本科室的工作，以专业报表达到上级满意为目标而并不关心全队性总体任务完成情况。工作时，各科室都从本科室的实际利益出发，往往精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，这就不可避免地存在本位主义和相互推诱现象，从而造成整个业务流程功效的弱化，效能的降低。2、资源闲置和重复劳动。症结是内部信息纵向和横向沟通交流不够。信息分散在不同的领导、科室和业务人员的手中，经常是此人急需的信息资源正保存在彼人的文件夹中

4、，此科室的“机密计划”早就被其他科室做过多次，同样的工作被不同的人重复着，调查工作也一次次“归零”重来。比如，价格科对工业生产者价格调查企业进行调研，了解企业的价格变化情况及生产经营情况，而综合科对采购经理调查企业进行调研，同样的了解企业的生产经营情况，重复价格科的企业调研工作，造成了资源的浪费和劳动的重复。3、团队意识薄弱。过细的分工使工作单调，干部大局观念差，导致干部把工作重心放在个人做的专业的成果提升上，而忽视整个团队的使命，各科室间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于整个团队发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点和管理

5、的“真空地带”，从而弱化了整个团队的功效。4、管理僵化。抚州队在2009年制定《国家统计局抚州调查队系统工作流程与工作标准》后，管理完全按照流程的标准执行，忽视了管理是个动态的过程，是个逐步优化的过程，僵化不发展，严重影响了抚州队的工作。5、干部积极性不高。各个岗位人员的工作责任难以进行检查考核，工作成绩、工作量、工作的难易程度不能进行检查分析，损伤了工作人员的积极性，有的岗位设计的人员纯属虚设。容易出现做多错多，被追究责任多的现象，严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。二、运用4R执行力重造流程为适应新的统计调查形势，抚州队新班子

6、到位后，针对老流程运行中出现的弊端，引进一套强有力的执行系统——4R管理模式，不断修正完善业务流程，坚持以质量效能为核心，以作风建设为抓手，以跟踪检查为手段，以绩效评价为保障，着力优化流程设计，全面推进和深化流程再造工作。4R管理模式的具体构成是：R1（Result）--调查结果定义；R2（Responsibility）--责任担当使命；R3--（Review）结果跟踪监督；R4--（Reward）绩效考核评价。这四大系统构成了整个流程管理系统，保证干部职工在统一的战略目标、标准的工作程序和绩效管理体系下行动，完成一个计划或一个方案的

7、顺利实施。抚州队再通过一个又一个4R管理模式的循环，使全队的各项计划、方案得到有效执行。具体思路和内容如下：（一）以数据质量和服务效能为导向，构建调查结果定义系统（R1）业务流程重在管理，而要加强管理，无非就是从组织和干部两个层面入手，所以，抚州队4R执行力系统，就是“把说的变成做的，把做的变成结果，把结果变成绩效”这样一套执行系统。在全队组织层面上，主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。在干部职工层面上，主要内容是对分配的任务做调查结果定义。在执行之前，明确每个干部职工追求的是一个实实在在的结果，而不是含含糊糊的工作安排，所以

8、，在这一部分，重要的是“要调查结果，不要任务！”。具体做法是：1、整合内设机构，推行并建立“四二一”工作模式，采取扁平化管理，优化内部运行机制。将以前的办公室、综合科、工业和服务业科、价格调查科、住户调查科、农商调查科整