滴滴运营模式分析（共篇）

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滴滴运营模式分析（共3篇）以下是网友分享的关于滴滴运营模式分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。滴滴出行商业模式分析篇1滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：l客户的需要（市场差异化需求）l多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务）l商家上门，提供完服务过程后l34 滴滴运营模式分析（共3篇）以下是网友分享的关于滴滴运营模式分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。滴滴出行商业模式分析篇1滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：l客户的需要（市场差异化需求）l多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务）l商家上门，提供完服务过程后l34 滴滴运营模式分析（共3篇）以下是网友分享的关于滴滴运营模式分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。滴滴出行商业模式分析篇1滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：l客户的需要（市场差异化需求）l多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务）l商家上门，提供完服务过程后l34 滴滴运营模式分析（共3篇）以下是网友分享的关于滴滴运营模式分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。滴滴出行商业模式分析篇1滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：l客户的需要（市场差异化需求）l多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务）l商家上门，提供完服务过程后l34 滴滴运营模式分析（共3篇）以下是网友分享的关于滴滴运营模式分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。滴滴出行商业模式分析篇1滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：l客户的需要（市场差异化需求）l多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务）l商家上门，提供完服务过程后l34 滴滴运营模式分析（共3篇）以下是网友分享的关于滴滴运营模式分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。滴滴出行商业模式分析篇1滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：l客户的需要（市场差异化需求）l多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务）l商家上门，提供完服务过程后l34 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客户支付并评价二、模式分析：乘客打车产生订单，滴滴将订单发送给合适的司机。（推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度）三、特点１、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。２、免费的用户平台３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行）４、风投资金的投入保证了资金支持５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率）四、优点１、用户群体大（网罗消费者和商家）２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。５、精准营销（用户及消费者）６、智能匹配系统７、34 需求预测系统８、运能测试系统９、用户画像系统１０、１１、滴米系统靠什么赚钱？？l滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式l第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。l第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。五、滴滴的营销推广策略1、线下推广机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。2、口碑营销（用户体验好）主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。六、缺点１、34 前期投资较大成本结构分析：初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。３、监管不周，影响行车安全。４、给不会使用软件的人叫车增加难度５、违规使用６、依托于移动互联网，（手机软件下载中心）七、改进建议1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。2、制定监管规则和政策。3、加大宣传和指导力度，普及使用。滴滴电子商务模式SWOT分析篇2滴滴电子商务模式SWOT分析背景：移动互联网技术的飞速发展,O2O电子商务模式已成为主流并逐渐改变着人们的衣食住用行。本文从行出发,以滴滴打车软件为例对O2O电子商务模式的发展情况进行了分析和评述,并预测了O2O电子商务模式的研究发展方向。据CNNIC互联网发展统计报告显示,截至2014年12月,34 中国网民规模达6.49亿,其中手机网民规模达5.57亿,较2013年底增加5672万人。网民中使用手机上网人群占比由2013年的81.0%提升至85.8%,提高了4.8个百分点。滴滴打车作为一款O2O模式的手机应用软件,正是看中了这个广阔的市场,成为BAT(Baidu、Alibaba、Tecent)三大巨头中的佼佼者。一、O2O电子商务模式应用——滴滴打车滴滴打车是由北京小桔科技有限公司开发的时下最热的一款打车软件,它改变了传统打车方式,建立培养出大移动互联网时代下引领的用户现代化出行方式。滴滴打车SWOT分析:1、滴滴打车的优势分析第一,较传统电话召车与路边扬招来说,滴滴打车的诞生改变了传统打车市场格局,颠覆了路边拦车的概念,从打车初始阶段到下车使用线上支付车费,画出一个乘客与司机紧密相连的O2O完美闭环;第二,最大限度优化乘客打车体验,改变传统出租司机等客方式,让司机师傅根据乘客目的地按意愿“接单”;第三,节约司机与乘客沟通成本,降低空驶率,最大化节省司乘双方资源。34 第四，大量客户资源，目前为国内最大的汽车共享平台；（1.滴滴打车在国内起步较早，是行业先驱，具有先发优势；2.有腾讯这样强大的背景支撑；3.经过几年的发展已经积累了相当庞大的高活跃用户群体；4.与快的的合并增加了市场份额，整合了双方资源，减小了进一步开拓市场的阻力；5.拥有优秀的高执行力的团队；6.自主创新的平台技术。另外，怎么保证用车安全，中国政府的态度不明，作为公司没有明确的盈利模式等）2、滴滴打车的劣势分析作为一种不断成长的新产品,滴滴打车必然存在一些不够完善的地方,主要体现在以下两个方面:一个是基础设施不足,只存在软件设施,不存在硬件设施,一旦网络瘫痪滴滴打车软件将会出现死机甚至瘫痪;另一个是安全问题,有些司机只顾抢单而不注意安全,这对乘客和司机的生命安全都带来了隐患。第三个就是关于第三方支付的缺陷，缺乏互联网支付资质，通过第三方不利客户信息，公司经营信息等重要信息安全；（1.依靠广告和大量补贴优惠获取用户，市场开拓和推广费用高；2.目前没有明确的盈利方式，对VC依赖过高；34 3.没有技术壁垒，在技术层面并不占优势；4.用户迁移成本极低；5.非雇佣司机，线下管理难度大。）3、滴滴打车的机会分析在传统互联网时代,人们使用电脑上网的时间和空间都是受限的,而有了智能手机,这种时空的限制便被打破了。手机的便携性使得其成为线上生活与线下生活最合理的交接点。当前,中国网民中使用手机上网人群占85.8%,而且用户使用量仍在增长,这在客观上都为滴滴打车创造了契机。（1.移动出行行业体量巨大；2.移动出行受到资本市场青睐；3.O2O处于风口，发展前景广阔；4.用户对传统的打车方式十分不满，痛点明显；5.国家层面大力支持“互联网+”，整体局面利好。）4、滴滴打车的威胁分析滴滴打车虽然在打车软件行业中覆盖最广、用户最多,但也不能忽视同行业的竞争对手;另外,在线支付的信用问题也可能会约束滴滴打车的发展,作为服务类商品,34 打车软件普遍存在乘客打完车不付款的现象。国家对于第三方支付的政策和法规，使得第三方支付越来越规范，在未获得合法第三方支付资质的经营风险越来越大。（1.易到用车、神州专车等在移动出行领域各有优势，也在不断发力；2.相应的法律不完善，游走在灰色地带，政府的态度不明，容易涉嫌非法运营；3.传统出租车行业不断抗议，打车软件屡受非议，遭遇钓鱼执法。）*补充：O2O资料：1、O2O电子商务的定义O2O是OnlineToOffline(在线离线/线上到线下)和OfflineToOnline(离线在线/线下到线上)的缩写,是利用互联网使线下商品或服务与线上相结合,线上生成订单,线下完成商品或服务的支付。2、O2O电子商务的特点“线上支付,线下体验。”O2O的特点在于把网上和网下的优势完美结合,是把信息流、资金流放在线上,而把物流和商流放在线下。通过网购导购机,把互联网与地面店完美对接,实现互联网落地。让消费者在享受线上优惠价格的同时,又可享受线下贴身的服务。同时,O2O模式还可实现不同商家的联盟。O2O模式的参与者主要分为三类人群:用户、商家、应用平台。(如图1)O2O模式对商家而言,能够获得更多跨地域、无边界的宣传、展示机会,从而吸引更多新客户到线下体验店来消费;34 营销效果可以进行直观的统计和追踪评估,规避了传统营销模式推广效果的不可预测性;可以创造更多的机会与用户沟通,满足顾客需求提升自己的服务质量;能够降低线下实体店对店铺位置黄金地段的依赖,大大节约营运成本。O2O模式对用户而言,可以使客户能够更加便捷的与商家交流,在线咨询与预订;能够获取更丰富、全面的商家信息,避免了因信息不对称而遭受的“价格蒙蔽”,能够获得比线下消费较为便宜的价格;可以参与交流,获得比网上购物多得多的社交快感。O2O模式对专业应用平台而言,能使其与用户日常生活息息相关,并能给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用,能够吸引大量高黏性用户;对商家有强大的推广作用,可吸引大量线下服务商加入,形成规模化的现金流;掌握用户资料,形成巨大的广告收入空间和规模之后的更多盈利模式。O2O模式与B2C、C2C在运营模式上有许多不同。B2B、C2C模式下的电子商务,消费者通过网上寻找到销售商,在线支付,然后销售商发货,消费者收到商品之后确认销售完成。虽然O2O模式与B2C、C2C一样,均是在线支付,但不同的是,通过B2C、C2C购买的商品是被装箱快递至消费者手中,销售商与消费者不用见面甚至缺乏交流,而O2O则是消费者在线上购买商品与服务后,34 需去线下享受面对面全方位的服务。这是支付模式和为店主创造客流量的一种结合,对消费者来说,也是一种新的“发现”机制。NBA运营模式分析篇3NBA运营模式分析从1946年开始，NBA已经走过了65年的历史。在发展过程中，NBA经历了上世纪五六十年代的艰难创业→七十年代的不断完善→八九十年代的快速发展与繁荣。进入21世纪后，迎来了全面推向国际化的新时期。如今NBA已经成为体育产业的一个成功典范，赛场上群星闪耀，赛场外财源滚滚。全世界有150多家电视台在200多个国家以40多种语言转播NBA的比赛，收看转播的家庭超过6亿户，科比、詹姆斯、韦德、姚明等明星也随之家喻户晓。同时，NBA也吸引了众商家的目光，目前拥有7个全球合作伙伴：安休舍—布什公司、阿迪、耐克、锐步、可口可乐公司、乐高玩具及佳得乐。它们不仅为NBA提供了强大的资金支持，更与NBA的影响力交相辉映。那么，NBA为何会有如此令人瞩目的成就？促使NBA走向成功的深层次原因又有哪些呢？一、NBA近年经营状况34 （一）电视转播进入21世纪后，NBA联盟收入逐年增加，比赛上座率稳定在一个较高的水平，赛季平均上座率基本维持在1.7万人左右，电视转播权销售收入更是大幅增加，2002年至2008年的六年有线电视合同达到22亿美元，远远超过1998年至2002年的四年8.4亿美元的水平。详见表8-1、表8-2。表8-1NBA2007/08赛季总体经营状况表8-2近年NBA电视转播合同金额11表8-1至表8-7均是由www.insidehoops.com34 的数据资料整理而得。2007/08赛季的篮球相关收入为35.7亿美元，如果把2002/03赛季到2007/08赛季的有线电视和电视广播收入平均到6个赛季中，每赛季为7.8亿美元，占到总收入的21.8%，可见电视转播权收入对于NBA的重要性。同时，电视转播也绝不仅仅是带来巨额的收入，更重要的意义在于让NBA的比赛突破了赛场、地域的限制，覆盖到全国乃至全世界的范围，让NBA的品牌家喻户晓。电视还可以利用其技术条件，在荧屏上呈现出现场所不能呈现的内容，让比赛过程变得更加丰富，并且以良好的镜头运用使比赛更加赏心悦目，相当于把联赛进行了重新包装，对于营造良好的品牌形象有着不可替代的作用。（二）上座率表8-3、表8-4展示了NBA常规赛平均和总体上座人数最多的十个赛季。可以看出，尽管从1998年到2002年NBA的上座率有所下降，但2003年之后，特别是2004/05赛季和2005/06赛季，上座率有了明显提升并达到历史最高水平，说明NBA在2004年之后对观众的吸引力达到了新的高度。表8-3NBA常规赛平均上座人数最多的10个赛季表8-4NBA常规赛总上座人数最多的10个赛季2006/07赛季各队主场平场上座人数基本在15000人以上，其中几支球队高达2万人以上。详见表8-5。表8-534 2006/07赛季各队主场平均上座人数稳定的上座率是联赛生存的基础，它代表的绝不仅仅是门票收入，更重要的是市场对球队和联赛的关注度、忠诚度，是NBA品牌的号召力。在电视转播中，现场爆满的观众、火热的气氛也是一个极具吸引力的看点，使“到现场看球”成为电视观众心中的向往。（三）工资成本除去初始的固定成本（如修建、租用场馆的投入）和联赛管理费用，球员工资是NBA最主要的成本。NBA的球员工资受到一整套工资制度的规范和约束，如工资帽制度（后文有详细介绍），但这种约束是软性约束，因而很多球队的工资总额往往会超过工资帽的限额，甚至大大超出奢侈税的限额（见表8-6）。表8-62004/05赛季各球队工资额NBA的一些优秀球员的工资额度非常高，其中加内特、奥尼尔等几位巨星连续多年占据工资榜的前几位，年薪均达到2000万美元以上。2008-2009赛季工资榜上前20位的球员工资见表8-7。表8-7NBA球员工资前20位（2008/09赛季）NBA设立工资帽制度是为了控制联盟成本，保证高额利润，同时也可以限制财力强大的球队垄断优秀运动员，使球队间的实力差距不致过大，使比赛结果更具有不确定性，从而更吸引观众。二、NBA运营模式34 （一）NBA的组织结构NBA董事会由30个俱乐部的最大投资者组成，这使联盟与俱乐部的利益一体化，最大限度地保证了各个俱乐部的利益。董事会聘请公司总裁，目前总裁是大卫斯特恩。NBA联盟由两大部分组成，一部分是NBA管理机构，一部分是职业篮球俱乐部。管理机构包括联盟管理部、资产公司、女子职业篮球联盟（WNBA）、娱乐公司以及NBA下属的职业篮球组织（NBDL）。联盟管理部负责联盟经营事务，下属行政管理、新闻广播、事务协调、编辑、人员信息资源、法律、球员计划、公共关系安全、特别项目和经营等部门。而NBA资产公司主要负责NBA产品的营销和市场开发，它下属有消费产品、财政、国际、法律和推销等部门。NBA娱乐公司主要负责NBA电视影像节目和图片以及网页的制作和发售，它下属有制作、经营、计划、国际电视、法律事务和图片等部门。而WNBA和NBDL都属于NBA下属的职业篮球组织。需要注意的是，NBA每个球队都属于企业法人性质，以盈利为目标，其内部包括球队所有者、经理及行政工作人员以及球员等主体；而NBA联盟并不具备法人资格，它是一个美国职业篮球的行业垄断组织，联盟管理机构本身不具备盈利目标，它只是对联盟内部各项事务进行管理、协调，对外作为30支球队进行集体谈判和宣传的代理机构，联盟通过各种营销活动获得的利润最终都会分配给各支球队。NBA联盟管理机构的组织结构及其与各球队的关系如图8-1所示：图8-134 NBA组织结构图（二）NBA联盟的运作机制NBA是由各俱乐部共同组成的一个独立的市场主体，自主经营，自负盈亏，在经营管理方面不受政府的干预，收入来源主要是门票、电视转播权、赛场包厢、广告、餐饮、停车费等服务以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。另外，对于每一支球队来说，球员的转会也是俱乐部经营的一个重要方面。在几十年的发展过程中，NBA逐渐形成了一整套经营运作机制，主要包括以下几个方面：1、联盟准入制度联盟准入制度，是指联盟制定的新球队加入联盟所需要达到的一系列条件或标准。NBA严格控制联盟球队的数量，并且对所加入球队的所在地有规定。球队大多分布在北美的大城市，并且每个州所拥有的NBA球队都不会超过3支，很少有同一个城市拥有两支以上球队的现象，这种限制保证了每个球队都能够拥有相当大数量的球迷，建立起稳固的市场基础，并且每支球队都能够获得数量比较均衡的支持者，不会出现某几支球队过于受冷落的局面。为保证新加入球队有充足的财力进行经营，NBA规定新球队必须交纳高额的申请费，并且必须得到联盟现有股东3/4的赞同票才能通过。投资者组建新球队的门槛非常高，除了以上的准入限制之外，对球队自身的条件也有非常高的要求。首先，投资者要有足够的资本背景，因为仅仅一项“入门费”就高达上亿美元，其中夏洛特山猫队老板鲍勃约翰逊所交纳的入门费竟然达到3亿美元。如此高的资产要求，一般的投资者根本没有力量满足；其次，是硬件设施要满足训练和比赛要求，如比赛场馆、交通工具等，包括新加入球队不得不斥巨资修建比赛场馆；同时，联盟对球队软实力也有很高要求，并对申请加入的球队的营销能力进行深入调查与分析，以保证球队有足够的经营开发能力；最后，球队组建时对运动员的选择会受到相关条款的严格约束。NBA对球队的迁址也有严格限制，即球队从一个城市迁移到另一个城市可能会侵犯其他球队的市场范围，从而影响整个联盟的利益，所以欲迁址的球队必须取得联合会的许可。严格的准入制度和迁址约束，使联盟和各支球队获得了比较稳定的市场，保证了NBA的实力和比赛质量，并最终使整个联盟得以稳定发展。2、电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销NBA联盟以一个整体的组织形式与其他商业机构谈判，从事比赛经营活动，比如联盟电视转播权、NBA标志产品的特许经营权等，这种整体的营销方式使NBA得以利用自己在职业篮球市场的垄断地位，在价格谈判中占有很强的话语权，获得高额的收入。同时，联盟营销的收益最终通过平均分配方式返回到各个俱乐部，这样的制度保证了联盟各球队的利益均衡和稳定，保证了每支球队都有相当的财力引入优秀球员和教练，保证了球队间实力差距不致过大，并且避免了球队之间的恶性竞争。NBA34 电视转播权销售按区域范围划分为：国际电视转播、全国性电视转播以及地区性电视转播。其中国际和全国性电视转播权营销权利由联盟掌握，而各球队则拥有当地电视台的电视转播权营销的权利，但地区性的电视转播范围不能超过以主场为圆心、25公里半径的圆形区域。这种营销权利的分配，一方面保证各球队通过联盟收益的平均分配而获得持续经营所需的收入，并且有助于维持球队间实力的相对平衡，另一方面也可以激励各球队开拓本地市场，寻求更高利润回报。3、收入来源NBA的收入可以分为：联盟收入和球队收入。其中，联盟的经营收入包括：常规赛门票收入、广播权销售收入、表演赛收益、季后赛门票收入、停车费、球队赞助商的资助、联盟衍生产品开发(比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴)、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非NBA篮球巡回赛收益、球队吉祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、40%的场馆签约收益、40%的豪华包厢收益、所有权收益(包括国际电视转播费，赞助)、从NBA娱乐公司得到的收入(全明星赛，麦当劳公开赛和其他NBA特别活动收入)、2球队宣传收益(在球场半径70英里内的授权商店中销售的特许商品等)。联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个固定比例用于联盟费用支出。俱乐部经营收入主要包括：门票收入（常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球衣广告（联盟规定位置和大小）、球衣等纪念品销售3收入。纪念品销售不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟一个很小比例的“税”。但是，如果销售联盟标志的产品，销售范围不得超过比赛场周围半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。4、球员转会制度球员的转会往往会引起球队实力的变化，并受到广大球迷的关注，特别是像科比、奥尼尔、加内特这样的大牌明星的转会，总是会成为新闻的焦点；2007/08赛季，波士顿凯尔特人依靠加内特、皮尔斯、雷•阿伦的加盟一举夺得总冠军，更让人们体会到球员转会的巨大力量。那么NBA对于如此重要的转会设立了哪些规则呢？自由球员可以与任何球队自由签约；而非自由球员的转会则需遵循如下规则：如果某球队的球队工资低于工资帽，那么，该球队可以按照自己的意愿自由地进行球员交换，只要该球队完成球员交换后其球队工资不高于工资帽的10万美元以上。如果某球队的球队工资高4、5引自周永佳，《美国职业篮球联赛资源配置制度现状的研究》，华南师范大学，2007.634 于工资帽，以及虽然某球队的球队工资低于工资帽，但完成球员交换后超过工资帽10万美元以上时，那么，该球队在进行球员交换时必须使用球员交换条款。可见，工资帽规则更好地使NBA劳资双方保持良好的人才竞用环境。涉及NBA34 球员交换的条款有：球员交换条款、球员交易条款、最少工资条款、选秀权条款、基年补偿条款及交换津贴条款。这些条款推动了NBA的健康、公平、公正的发展。5、选秀制度一年一度的球员选秀同样受人关注，很多通过选秀进入NBA的球员迅速脱颖而成为举世瞩目的明星，如加内特、科比、姚明、詹姆斯等等。如今选秀已经成为NBA发掘人才的最重要途径。选秀从每年的7月份开始，上赛季没能进入季后赛的球队将进行选拔新队员的抽签仪式，为使各队实力逐渐均衡和公平选拔，在每年的选秀大会上，每次抽签时分发1000个乒乓球，上面注明挑选的序号，成绩最差的球队可抽250个，其获得首选权的机率就是25%，依此类推，没有进入季后赛的队中成绩最好的获得首选权的机率最小。到每赛季决赛之前，准备进入NBA的球员按水平高低顺序编号，然后让赛季结束时排名在后的俱乐部优先挑选，以此达到各个球队之间实力均衡的目的，提高比赛结果的不可预测性，使比赛更加精彩激烈。6、球员工资制度NBA的球员毫无疑问属于中高收入阶层，明星球员的年薪能达到千万美元以上，普通的角色球员每年也能拿到几十万美元。不过，NBA球员工资占NBA总收入的比例，实际上在美国各大行业中属于较低水平，全美国劳工工资占行业收入的比例平均为75%左右，而NBA的工资帽一直都保持在联盟收入的60%以下，从这个角度来看，其实这些球星受“剥削”的程度比工薪阶层还要高。那么，NBA的工资制度到底有哪些内容？这种限薪制度为什么得以实施？NBA工资帽制度（Salary34 Cap）从1984年起开始实施。工资帽是指球队赛季支付给自己球员的工资总和不能超过某一特定值，否则该球队与球员的签约活动将受到联盟限制。工资帽的计算方法是：上一年度联盟收入的一定比例减去红利再除以球队数目。这一规定固然限制了球队总工资上限，但同时也使球队失去了恶意压低球员工资的动力，因为如果球队球员工资额达不到工资帽，那么球队节省下来的钱要由各球队平均分配，以2008/09赛季的工资帽是5868万美元为例，如果俱乐部只支付球员2868万美元工资，那么节省下来的3000万美元要由30个支俱乐部平均分配。该俱乐部只能获得100万美元的好处。当然，NBA同时也限制了球队最低工资额，即不得少于工资帽的75%，以2008/09赛季为例就是4401万美元。同时，NBA还规定了一些特例条款，如在某些情况下某些球队或球员可以不受工资帽约束，包括拉里伯德条款、早期拉里伯德条款、非伯德条款、中产阶级条款、百万条款、新秀条款、最少运动员工资条款、运动员交换条款、受伤运动员条款、邀请合同条款等。另外，NBA还制定了奢侈税制度，是指当球队只付给球员总工资和福利超过篮球相关收入的一定百分比时，就要对这支球队实施严厉的惩罚性措施。根据2005年劳资协议，奢侈税的触发线为篮球相关收入的34 61.1%，即如果一支球队球员工资总额超过联盟前一年篮球相关收入×61.1%/30，那么超出多少数额，该球队也就要向联盟交纳同样数额的奢侈税。2008/09赛季奢侈税触发额为7115万美元。可以看出，工资帽制度不仅有效地控制了球队的成本，同时也照顾到了球员的基本利益。同时，由于很多球员在工资之外还有其他的收入来源，如广告、投资收益等，这就使他们可以接受这种限薪制度；退一步说，球员在被限薪的情况下依然能拿到百万乃至千万美元的年薪，不仅生活富足，还能赚到名气，谁会冒着丢掉饭碗的危险去反对这一制度呢？（三）NBA运作模式总结通过对NBA组织结构和各种制度的分析，可以发现NBA的运营对内在于协调各利益主体的利益分配、统筹整个联盟的内部运转，对外在于与市场、政府及其他社会组织进行联系、交易并创造收入。这种运作模式将NBA内部主体与外部环境整合起来，形成一个互动、高效的系统（如图8-2）。在这个系统中，核心机制在于内部主体的利益分配，包括球队所有者、球员及其他工作人员之间的分配和球队与球队之间的利益分配，这些分配在制度上体现为球员工资制度和联盟收入在球队间的分配制度。在核心机制外围，联盟通过各种营销手段与市场展开交易互动，并为联盟创造收入；最终，联盟的所有内部动作和市场交易都在美国联邦和各州法律的规范之下展开。独特的法律环境是NBA乃至整个美国职业体育发展的重要保障，接下来本节将对相关法律进行介绍。三、职业运动的特点与NBA独特的法律、政策环境如果是放在其他行业中，NBA的很多规章制度、运营方式都可能会引起反垄断诉讼，比如电视转播权的集体谈判、球员工资上限、转会限制等等，然而NBA以及其他几大体育联盟却能够争取到国会的支持，以法律的形式来保护自己的垄断地位，这其中既有各方利益的反复博弈，也蕴含了体育竞赛行业的运作规律和特征。体育竞赛作为一种产品，它是由（篮球比赛）两支球队合作生产的，虽然赛场上球队间是竞争的甚至是敌对的关系，作为同一产品的生产者，他们又是合作关系。整个联赛则是一个产品系列，它是由多支球队在竞争与合作中生产出来的。联赛产品的质量由生产者的能力图8-234 NBA运作模式示意决定：球队的绝对实力越强，其表演就越赏心悦目，而两支球队的相对实力越接近，其结果就越不可预测，也越具竞技比赛的本质特征——悬念性及吸引力。这两方面正是体育比赛的“质量”所在。与此对应，一个联赛如果能够拥有全国最优秀的球队，并通过各种措施来保持各支球队的实力均衡，那么就能为观众提供最高质量的竞赛产品；反之，如果有多个联赛来分割全国的优秀球队，那么每个联赛所提供的产品系列质量势必会低于前者，加之如果有一个联赛的质量高于其他联赛，那么它就能获得更大的市场并不断扩张，最终实现对整个市场的垄断。NBA正是经历了这样一个竞争——吞并——垄断的发展过程。从这个角度来看，体育竞赛产品本身就要求联赛实现垄断地位。如此一来，就不难理解为什么NBA有能力说服国会来维持其垄断地位。在垄断有了合法依据后，NBA在对内的运行制度和对外的营销方式上，都获得了巨大的优势。在内部的运行中，NBA可以严格限制球队的数量和分布，也可以对球员转会设置一系列约束条件，还能在与工会的谈判中占有优势地位。当然，这些限制和优势都是在法律的范围内生效的。比如，尽管NBA享有反垄断豁免的权利，它对球员转会的约束还是受到了相关法律的限制。在职业运动联盟发展的早期，联盟垄断着球员转会市场，可以决定运动员的分配和流动，而后者没有决定自己去向的权利。直到后来运动员工会的建立，并且国会对职业体育联盟“反垄断豁免”做出部分调整，运动员才获得了自由转会的权利。NBA垄断职业篮球联赛市场，也意味着它垄断了联赛劳动力市场。在北美，一名篮球运动员要想取得辉煌的成就，几乎只能想办法进入NBA，这种情况使NBA联盟在面对运动员时拥有强大的谈判资本，从而也就出现了前面介绍的“工资帽”。这种违背劳工法的制度如果放在其他行业几乎肯定会引发诉讼，并且20世纪90年代NBA的3次劳资大战，很重要的一个争议就是工资帽问题，但最终由于双方的相互妥协以及球员工会内部的分歧，才在新的集体谈判协议上就工资帽问题达成了一致，而美国国会和法院也对这种谈判制度予以默许。在外部市场的营销中，一方面，NBA的比赛受到版权法的保护，电视台如果转播这些比赛就不得不向联盟支付转播费用；另一方面，联盟可以作为30支球队的联合体，以一种合4法的卡特尔身份来与电视台进行谈判，通过集体谈判的方式来减少电视台讨价还价的资本，从而获得高额的转播收入。如果没有法律的保护，这些优势将荡然无存。四、高效运作，制度取胜34 经过以上的分析，我们再从整体上看NBA的运作模式，就会发现它最大的成功之处在于形成了一整套完善而高效的运行制度，使联盟的各种事务有章可循，建立起能够长久稳定经营的基础，并且足以保证高额的收益。首先，其球队准入制度为新球队进入设立了非常高的门槛，极大地限制了市场竞争，保证了联盟在职业篮球市场上的垄断地位，保证了极高的垄断利润；第二，其工资帽制度将球员工资占球队收入的比例限制在一个相对较低的水平，降低了球队成本，保证了球队的盈利能力；第三，NBA在用工资帽限制球员工资的同时，通过高效的营销手段将联盟品牌和优秀球员进行推广，为优秀球员带来了丰厚的赛场之外的收益，这在一定程度上也降低了球员对工资的要求，减少了联盟工资谈判的障碍；第四，联盟收入在各球队间大体平均的分配，使每个球队都在联盟的经营中获得有保障的收益，同时有足够的财力建立起具备一定实力的球队，来保证联赛的质量；第五，球员的选秀制度为实力较弱的球队提供了增强实力的机会，从而拉近各支球队之间的实力差距，保证了联赛竞争的激烈性，提高赛事质量，从而吸引观众；第六，联盟对外通过集体谈判，将联盟作为一个拥有垄断能力的整体来与电视台、经销商等进行讨价还价，保证了联盟的议价能力，从而使利润得到切实的保障；最后，NBA与其4卡特尔是垄断组织形式之一。生产或销售某一同类商品的企业，为垄断市场，获取高额利润，通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。参加这一同盟的成员在生产、商业和法律上仍然保持独立性（《现代汉语词典》）。根据美国反垄断法，卡特尔属于非法，只有特殊行业才允许这种垄断组织的存在。他职业联盟一样，凭借自己对美国经济的巨大贡献以及职业运动的特殊性，通过对美国政府和国会的不断游说，为自己的垄断争取到了合法的地位，为联盟的长远发展铺平了道路。五、NBA在中国市场的扩张——CBA的生存危机（一）NBA在中国市场的扩张早在上个世纪80年代，NBA就开始在国际市场上进行探索，如今国际市场对于NBA的发展已经起到举足轻重的意义，而由于球迷数量极其庞大，中国市场自然成为其中不可忽视的一部分。在二十余年的时间里，NBA在中国的影响力不断增强，从其中几个关键性的事件就可以清晰地看到其步步深入的发展路线：1986年，NBA娱乐公司向中央电视台邮寄了一卷录像带，这是NBA踏入中国市场的第一步，拉开了NBA进入中国的序幕。这卷1985年NBA总决赛第六场比赛的录像带在央视播出后，立刻引起轰动，中国球迷第一次见识到如此高水平的篮球赛。由此，NBA第一次踏上了中国市场。3年之后，NBA总裁大卫斯特恩带着新的NBA录像带来到中国，与中央电视台签订了转播协议。此后，中国球迷每年都可以通过央视观看NBA的比赛，NBA也渐渐在中国培育了大量球迷，为之后的进一步扩张奠定了坚实的市场基础。1993/94赛季，中央电视台第一次赴美国直播全明星赛。从那次之后，每年的全明星赛中央电视台都派人去采访。同年，中央电视台又对奥拉朱旺领军的休斯敦火箭队和尤因领军的纽约尼克斯队之间的总决赛进行了直播。这是中国球迷第一次看到现场直播的总决赛。随后，央视又对总决赛剩下的6场比赛进行了录像转播。逐渐地，NBA全明星赛和总决赛的直播成为中央电视台的一个重要节目内容，由此把NBA的现场非常直观而立体地呈现在中国球迷面前，极大地提高了NBA对中国球迷的吸引力；同时也使中央电视台与NBA的关系更加密切，NBA在中国市场的发展渠道更加稳定。1999年6月，王治郅被NBA的达拉斯小牛队在第二轮选中。两年之后，他正式登陆成为NBA亚洲第一人。在王治郅之后，姚明在2002年作为NBA历史上第一位外籍状元秀加盟了休斯敦火箭队。姚明在NBA获得了快速的成长，表现越来越出色、越来越稳定，成为中国球员成功的榜样。正因如此，远赴美国的姚明受到了全中国人的关注。由于有了姚明，无论男女老幼，无论懂不懂篮球，几乎每一个中国人都知道火箭队、NBA。可以说，中国球员的加盟，让NBA紧紧地抓住了中国人的心，大大拓展了NBA在中国市场上施展拳脚的空间。2004年10月14日是一个历史性的日子，因为在这一天NBA比赛正式登陆中国。在上海体育馆，姚明领军的休斯敦火箭队同国王队进行了一场NBA季前赛。尽管并不是常规赛，但比赛的规格完全依照NBA本土的标准，从地板到摄像机，从篮球架到每个座位，这场NBA季前赛让中国球迷有机会现场体验到了NBA的感觉。随后，两队又在北京举行了一场季前赛。这两场比赛所受到的关注程度，充分证明了NBA在中国市场的影响力，也让NBA感受到了中国市场的巨大潜力，为NBA在中国更加深入地发展提供了良好的经验和契机。2007年5月初，NBA总裁大卫•斯特恩宣称，想在奥运会后举办NBA中国联赛。这样的言论在给予人们更多期待的同时，也不由得让人开始担心，NBA如果在中国新建联赛，必然会给CBA带来沉重的压力，甚至是致命的冲击。NBA的野心无疑是巨大的，在中国一路顺风顺水的发展以及中国市场无穷的潜力，都让NBA不会满足于现状，必然会采取更大的动作。面对这样的局面，有关各方该以怎样的态度来对待？这个问题需要非常审慎地思考。（二）CBA面临的压力NBA在中国的发展确实为中国篮球带来了很大的正面效应，但也必须承认，它也同时带来了负面的影响，其中最明显的就是对本土联赛CBA的压力。目前与NBA相比，CBA的劣势主要有以下几个方面：1、竞赛产品质量低，缺少特色有学者指出，篮球联赛的质量主要取决于球星的多少、比赛激烈程度、球员技术水平、战术运用、赛场气氛以及裁判的执法水平。以这几个要素来衡量，CBA受制于我国整体篮球水平与美国篮球的差距，无疑在每个方面都无法与NBA相提并论。在电视观众可以免费收看赛事转播的情况下，竞赛质量无疑决定了联赛的需求方向，从而导致CBA在我国的受关注度还比不上远在大洋彼岸的NBA。另一方面，CBA的联赛形式与NBA存在非常大的雷同，中国男篮联赛从建立之初就开始学习NBA，从简单的规则、打法到联赛的结构、模式，今天的CBA几乎就成了NBA在中国的翻版。这种学习的优点在于简单、快速，近些年迅速的发展也证明了这种学习的成功。但是，它也有着无可避免的缺陷，就是与NBA的产品类型（比赛形式）太过相似，缺少自己的特色。这样，在比赛质量与NBA存在明显差距的情况下，CBA也缺少差异化竞争的优势。可以说，在竞赛产品的竞争上，CBA处于全面的劣势。2、融资渠道狭窄，资本实力弱目前国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金等融资渠道，对我国职业篮球俱乐部而言几乎都是封闭的，俱乐部可行的融资渠道仅有企业赞助和俱乐部自有资金两种。在这仅有的两种融资渠道中，俱乐部自有资金取决于俱乐部的盈利状况，而据篮球管理中心5发布的资料显示，CAB俱乐部的年投资金额平均为387万元，而平均收入仅为23734 万元，（仅有广东宏远篮球俱乐部于2003/04赛季后公开宣布盈利）。因此，在现实中，我国职业篮球俱乐部可行的融资渠道仅有企业赞助这唯一的道路。又由于我国职业篮球俱乐部的经营状况不符合在资本市场融资的条件，目前我国职业篮球俱乐部还无法通过发行股票和债券的方式融资。融资渠道狭窄，也就意味着俱乐部资金来源不稳定，风险很高，并且俱乐部对企业投资的依赖性很强。由于体制的限制，CBA的球队是各地体工队寻找赞助商支持组建而成，资本所有者实际上无法直接拥有球队的所有权，这样投资者的投资态度很难得到保证，因而这唯一的融资渠道也十分不稳定。与此相比，本章之前介绍的NBA球队所有者直接投资组建球队，对球队拥有所有权，从而球队的自有资本有着切实的保障，并且每年都有高额而稳定的利润，更何况NBA投资人都是资产过亿美元的富豪，其雄厚的实力是CBA难以比拟的。3、品牌影响力弱，比赛上座人数少，转播收视率低NBA经过几十年的发展，其品牌形象早已深入人心，从比赛本身到社区公益，从电视广告到文艺娱乐，NBA的品牌几乎出现在人们生活的每一个角落。与其相比，CBA只有十几年的历史，自身的内部建设尚且远未完善，并且身处体制改革的时期，存在很大的不稳定性，品牌建设还处于起步阶段，其影响力远不能与NBA抗衡，即使在我国篮球市场上，NBA的影响力也远远超过CBA。之前已经介绍，NBA每个赛季有1200多场常规赛，总上座人数在200万以上，场均上座人数达到1.7万人以上，面CBA的赛制在不断改革之中，现在每赛季的比赛为260多场，6总上座人数为130万，场均上座人数为4900多人；2005/06赛季，CBA在全国各城市的电视转播收视率最高的是北京为0.72%，最低的是河南和陕西为0.09%，而早在1999/00赛季，NBC转播了58场NBA比赛，平均收视率达到5.2%。这些数字非常直观地体现出CBA与NBA在市场影响力上的差距。另外，除了这些现有的差距，如果NBA中国联赛成立，现在赞助CBA的企业还可能投向NBA中国联赛的怀抱，而且一些有实力的中国企业很可能选择组建球队参加NBA中国联赛，这对CBA来说将是致命的。（三）CBA的竞争力提升需要多方努力面对NBA的扩张，弱小的CBA仅凭自己的力量根本无法抵挡。CBA唯一的优势在于，它56杨铁黎，职业篮球市场论，北京：北京体育大学出版社，2002:94–96。段荣凯，CBA和NBA34 观众数量和特点的比较分析，河北体育学院学报，2008年11月，第6期。是中国竞技体育体制内的联赛，受到我国体制的保护。而NBA要想在中国建立联赛必须突破体制上的障碍，而这将涉及到方方面面的利益博弈，是一项非常复杂的工作，短期内难度很大。所以CBA的当务之急在于如何利用这样的保护，先把自己做强做大，获得在本土与NBA争夺的实力。关于这一点，本章认为最关键的有以下几点：1、完善商业化运作，促进俱乐部改革目前各俱乐部的资金主要来源于企业，并没有真正地形成市场主体。那么现阶段我国职业篮球俱乐部的优化配置模式，应是逐步真正建立与完善股份有限公司制的职业篮球俱乐部组织体系，进行完全的商业化运作，向市场要效益。股份有限公司可联络股东投资入股，篮球运动队经资产评估后作为无形资产入股，根据股份的大小确定股东在董事会中的席位。俱乐部公开招聘总经理、主教练和工作人员，按公司法的规定进行规范化的运作。股份有限公司制职业篮球俱乐部的优越性在于：其一，有利于明晰产权，协调体育行政管理部门、俱乐部和企业之间的关系；其二，有利于筹集资金并确保俱乐部发展的稳定性，有利于俱乐部资产的完整性和稳定性。公司股份的转让有严格的限制，可防止因企业经营状况不佳而影响俱乐部的正常经营，以及俱乐部不至于因投资企业抽走资金而面临解体的危险；其三，俱乐部实行股份制，股东对企业亏损承担有限责任，这种竞争产生的压力有助于提高投资者和经营者的责任心，有效地增强俱乐部自身的发展动力。因而，应该加强职业俱乐部的建设，使得更适应职业篮球赛事发展的需要。2、调整发展思路，对赛制进行改革创新。限于我国篮球整体水平与美国篮球的差距，CBA的竞赛水平很难与NBA一较高下，在产品质量存在难以弥补的差距时，企业只有两种选择：放弃该产品，或是创造该产品独有的特色，进行差异化竞争。放弃CBA必然不会是国人希望的结果，那么接下来就要考虑如何摆脱现在照搬NBA的局面，立足于本土，建立自己的特色，以差异化的产品来展开竞争，这将是我国职业篮球俱乐部、联赛以及行政管理部门必须深入思考的问题。3、NBA在中国快速的扩张已经开始威胁到民族篮球产业的生存，我国体育行政管理部门将不得不考虑对NBA在中国的扩张进行限制；另外，面对篮球俱乐部市场主体地位缺失、产权不清晰以及整体亏损、俱乐部经营活力低下等问题，管理部门应通过体制改革，减弱各地体育局对球员和俱乐部的控制，增强企业出资人对俱乐部的控制权，以资本为主导建立和经营球队，提高俱乐部的自主权，从微观上为我国篮球产业发展提供动力。34