企业做“减法”怎么办？

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1、企业做“减法”怎么办？　　企业“减法瘦身”的案例分析　　案例：　　B药企原本在当地很知名，可在近三年的发展中，突然步伐慢了，利润减了，规模小了，实力弱了。尤其像是在今年，在市场和业界的声音几乎听不到了，企业内部也好像对此讳莫如深，外界更是对这家曾经创造过辉煌的企业知之甚少了。B企业曾被权威机构评选为“小巨人企业”和本土“最具成长力”企业，如今却如日薄西山，江河日下。那个曾是许多人向往工作甚至“托付终身”的地方，如今却是“门前冷落鞍马稀”。B企业为什么不做加法，却在做“减法瘦身”，什么原因？　　1.目前企业上下管理比较混乱。营销难做不说，产品品种单一，新产

2、品研发和货源都没有保障；　　2.企业人员更换频繁，特别是营销人员，且市场一块块被竞争对手无情蚕食，业务也在一步步被压缩；　　3.企业发展如日中天时，曾有资本介入，有意收购并主导上市，但B企业老板却抱着不屈居人下和“皇帝的女儿不愁嫁”的观念拒绝了合作；　　4.部分高管不干实事，只会对老板阿谀奉承，且企业中收入分配也越来越不公平，激励机制差强人意；　　5.老板抱守残缺，常常自以为是，缺乏改革创新的战略眼光，往往徘徊于“情与法”无法制衡的怪圈之中。　　除此之外，还有很多关于B企业在近些年的发展不顺且“瘦身”的细节，都直接或间接导致企业在发展中越来越缓慢，路越走

3、越窄。　　分析：　　“天花板愈来愈低、地板愈来愈高、生存空间愈来愈小和在热闹空间内压力愈来愈大”，这是当前中小药企生存和发展状况的形象描述。像很多诸如B药企一样的中国中小药企不仅做不大，即便企业刚刚有些规模和实力，却遭遇发展瓶颈，难逃长不大噩运，反而逐步沉沦越做越小。全球经济下滑给中国大批曾经生机勃勃的中小药企带来了尤为沉重的打击。中小药企和大企业，这些大大小小经济细胞的多样性和互补性，形成了经济生活中丰富多彩的“生态平衡”。作为以适应环境而生存、自保甚至做强做大作为理由的企业，面对这局面的唯一办法就是转型“健身”找出路。　　观念决定出路格局造就企业　　

4、越是开放的地方，越是发展得快，越是观念落后的地方，越是贫困。思维不开放的老板，不想做出大成就的老板，安于现状，对竞争没有充分的认识，对机会不敏感，总是自己拒绝了很多的发展机会！往往是大格局的老板做成了大企业，安于现状的老板最后不得不因业绩不良而关门或转行。“健身”要求这些企业和老板必须：　　规划：药企和老板善于对事业和企业做中长期规划，这在经营中不至浪费很多的资源，或者让人才流失，或者让资源闲置。　　诚信：不讲诚信，看似代价很低，暂时占了很多便宜，却不知付出的代价更高，丧失了更多的发展机会。做了很多年还没有发展起来的药企或老板，肯定遵守诚信不够！　　冒险

5、：风险与机会是均等的，从不敢冒险的老板，不做就没有失败，但更没有机会成功！世界上的大公司，都是在风险的浪尖上走过来的。　　放手：把时间都花在小事上的老板，根本就没有时间来考虑公司发展的大事，这些老板都很累，业绩却不良。那些只专注于公司发展大事的老板，把小事放心地交给员工做，员工既有了用武之地，就会长期留下来，老板自己反而很轻松。　　学习：从不参加培训的老板，公司业绩不会良好。不学习观念就要落后，思维就要保守。经常参加一些学习培训的老板，多是一些取得成就的老板。　　增强核心生存力突破营销瓶颈　　在激烈的市场竞争中，尽快形成企业核心生存力已成为中小药企生存发

6、展的基石。中小药企核心生存力的形成，是一个系统的组织过程，它涉及技术、管理、制度等多方面的因素，是以企业软实力为指导，诸多资源为基础的一种资源整合能力。药企只有朝着培育自己核心生存力的方向努力，并在此基础上获得长期的生存优势，才能立于不败之地。对于更多的不断“瘦身变小”的中小药企，解决问题的当务之急就是必须突破营销瓶颈。　　研发新产品：许多中小药企产品仅仅针对国内市场，产品定位在中低档，当某个产品做到300万以上时，就可以考虑开发推出新的产品。两个产品的功能、特点、价位等最好能有互补性，而不是形成鲜明的竞争关系，这样可以利用现有的老客户来拓宽市场，加快渠

7、道建设，又不会对原有品牌造成冲击。　　细节做扎实：营销法则告诉我们，一个产品的成功，50%依赖于产品的创新，30%依赖于形象包装和广告策略，20%依赖于销售执行；而这销售执行细分，50%在于销售渠道的建设，30%在于终端专卖店的位置，店面形象和产品的陈列，20%取决于导购员的销售能力。所有这些都最终影响到销售额。因此中小药企的营销需要做的就是细节，把每一个细节都做到位，把每一个优势都极致地发挥出来，才是既现实又有效的方法。　　尊重用好人才跟员工争利益　　对任何企业而言，人才比资金比资产都重要，有了人才才可以做想做的事，没有人才一切免谈。老板最能干的公司往

8、往都做不大，老板不太能干但会管的公司，往往能做得很大。刘邦不能干，所以他重用萧、