sqc公司小邓的跳槽-组织行为学案例

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1、SQC公司小邓的跳槽2001年2月19日，是春节放假后第一天上班的日子，广州SQC公司的经营部里仍然洋溢着节目的喜庆气氛，人们还沉浸在节日的欢乐中。但在经营部经理室里，主管经营的副经理顾大伟却一脸凝重。他一向器重并有意发展成为业务骨干的小邓，正坐在他的对面，桌子上摆着他的辞职报告。而在这之前，小邓刚刚因为进公司三年多来一贯表现良好而获得加薪900元的奖励。在顾经理看来，这样的年轻人是没有什么理由跳槽的。SQC公司的背景SQC公司的SQC前身是一家大型国有一类企业，1994年与德国西门子公司合资成立SQC公司，中方占60％股份，外方则以技术和资金参股。公司的日常运营管理由中方负责，外方只委派三

2、名高层管理人员参与管理。SQC公司的主要产品为电站动力设备及配套系统。1995年前后，由于国内电力市场发展势头强劲，合资所带来的资金与技术又为SQC公司的腾飞插上了翅膀，公司任务很多，各项经济指标也呈逐年上升势头。尽管SQC公司残留了原来国有大中型企业的许多通病，可是在这样繁荣的市场大环境里，一切缺陷都被暂时掩盖了。SQC公司一时成为广州乃至全国机电行业国有大中型企业的一面旗帜。合资后的SQC公司有员工5000人，其中中高级职称的工程技术和管理人员20％，而年龄在30岁以下的青年员工只占10％。合资后，SQC公司进行了组织结构调整，总经理下设9个职能部门，以技术部和经营部为工作重心。随着中国

3、市场经济体制的逐步完善，销售工作的重要性日显突出，经营部自然成为全公司关注的中心，因此公司逐步形成以销售为龙头，以技术为后盾的经营模式，这也给技术部和经营部的互相配合与协调提出了更高的要求。1995年以前，公司从设计到生产各部门都由一批年纪较大的员工把关，年轻人很难把自己一些创新的想法运用到实际生产过程中。合资公司成立后，为了改变这种状况，公司采取了一些积极的措施，包括起用一批年轻有为的中青年员工担任中层领导职务，以及招聘更多有才能的大中专毕业生。经营部小邓就是在这样的背景下来到SQC公司。一切都仿佛在向好的方面发展，然而一些大的问题已经渐渐显露出来了。经营部人员与技术部人员的矛盾随着市场的

4、不断成熟与发展，以及中国开发西部的步伐逐步加快，中国的电站设备制造业又面临着一个充满希望的春天，但市场的竞争也是非常激烈的。SQC面临来自竞争对手的挑战是——他们有着明显的价格竞争力。虽然SQC公司的产品质量相对来说较高，但是偏高的劳动力成本致使其产品价格过高，常常是同样规格的产品，价格比竞争者高近10％。结果1998年其市场份额降到近10年来的最低点。要迅速改变这种不利的状况，惟有不断提高产品性能并降低成本，从而提高产品整体的性价比。同时，要使自己设计生产的产品能满足顾客的不同需要，并能及时根据市场需求的变化来调整产品结构，进行产品革新和改造。经营部作为市场的前哨，直接面对客户，自然掌握着

5、第一手的市场资料。因此，为了加强销售人员和技术人员的沟通和交流，使SQC公司的产品能更加符合市场需要，经公司研究决定，对经营部办公地址进行搬迁，从原来的经营大楼迁至技术大楼。然而这一切并没有预想的那么顺利和有效，这就好像将两种物理性质截然不同的物体放在一起，要想靠简单的物理方法使它们相互容纳简直是不可能的。多年来公司的指导思想一直是以经营为龙头、以技术为后盾，在多接订单的前提下争取好的品质和创新产品，公司总经理也多数是搞营销或管理出身。经营部一直被放在公司运营的重要位置：销售人员出差可以较自主地安排日程，食宿交通等各方面也都有较高标准；为鼓励销售人员多接订单，公司规定销售人员的年终奖金与任务

6、挂钩；同时，制定了相应的奖励措施，即对销售人员实行任务承包，公司根据上一年的销售情况和下一年的市场预测，确定下一年的销售任务，销售人员平时只拿基本工资，奖金则全部积累到年终作为基数进行考核，如果当年任务完成，则在这一基数上乘以一定的系数作为奖励，而每个人的系数由经营部领导根据个人任务完成情况和表现确定，任务完成后年终有一笔相当可观的奖金。因此销售人员都很有干劲，公司也能不断地接到订单保证生产。多年来，老的销售人员都很认同这种奖励方法，任务完成了皆大欢喜，任务没完成经营部也会以别的名义把所扣的奖金补回来。公司的其他员工心里都明白一个道理——如果没有订单，车间会停产，几千人的工资奖金就会受影响，

7、因此经营部人员的工资多一点也是无可厚非的。为了更好地推广自己的产品，提高市场占有率，SQC公司每年都拨给经营部一笔专款用作业务活动费，直接供销售人员使用，这其中自然有很大一部分用在招待费上，吃饭、娱乐、送礼……这一切在技术人员眼中看来是那么简单又惬意，而且轻松。因此，技术人员常常认为经营部的人都不是靠实力吃饭的，对销售人员极为鄙视。当公司将两个部门放到一起后，这种矛盾更为激化了。技术人员对待销售人员的态度更加