物流企业的管理变革

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1、物流企业的管理变革过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争已经在第三方物流中展开，同时还有越来越多的公司加入到竞争的冲突中来：其中“国际军”，包括像DHL、FedEx、Maersk（马士基）物流等国外服务商，他们早已潜伏在中国物流市场周围，寻求出击的最佳时机；“国子军”，包括像COSCO，中邮、中铁等传统的国有物流企业，也正在加速向第三方增值服务商转变；另外，很多大的企业集团，像海尔、青岛啤酒、东风汽车等国内制造商，内部分销公司也开始进入第三方市场；同时还有不断涌现的本土民营公司，如大田、大通、EAS国际运输、宝供物流等，也在努力研发增值服务。总之，竞争将迫使整个物流和

2、分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。　　对于物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：　　1、物流行业还是处于抓机遇阶段，但是只有抓住大的机遇才能获得企业的发展，没有深厚的积累难以获得跨越式的提高，物流行业的门槛已经非常高。社会物流的提供商面临整合，国内物流网络的破碎不是主流，最后只有几家社会物流提供商；　　2、专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的

3、，而是企业内部的物流来完成的。尤其是许多微利、同时物流成本相对比例比较高的行业，比如家电行业，相对于医药、it、通讯等产业，同体积重量价值比较低，但是运输成本所占总成本的比例比较高，这类企业对物流成本的控制比较严格，由第三方来提供还比较困难，这也说明了物流的综合利润的可观。　　在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。　　一、行业发展面临“陡坡”　　综合性物流企业由不确定的偶发式服务到依靠网络获得稳定利润的过程是非常痛苦的新生过程。物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流业的门槛，真正构筑企业的核

4、心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。全国能够提供单笔物流服务的企业估计有几万家，能够持续提供综合性解决方案的有几十家，具备全国覆盖能力的只有几家。另外，物流的最高端是快递，相对于企业物流而言，快递的特点是单笔业务很小，但是利润率非常高，而且快递的门槛很高，目前具备全国的快递网络的企业只有3－4家。从物流到快递网络，在回到物流，这个螺旋式的上升，是从偶然到必然，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。我认为物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更核心的社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支

5、撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。　　在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。　　二、信息化的深入没有获得社会整体的支持　　物流企业对信息的追求非常迫切，比如，对下属分公司之间的业务运行。但是，最根本的，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大增值性的服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在与查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很

6、深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意讲物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。　　三、没有探讨出一套适合物流企业的管理控制模式　　物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题，如果管理这张在地理分布非常广的网络。比如，笔者咨询的一家企业中，就总部如何管理下属80家分公司的模式，企业一年内就进行了3次变化。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分

7、支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”，同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题，比如制度的缺失，使得贪污的成本很低。　　另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：　　分公司的对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑