广州市亮智信息科技有限公司项目预算管理标准

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1、项目预算管理标准Version:1.0ReleaseDate:2009-5-10版本发布日期描述作者0.92009-5-22初稿李德智1.02009-7-1修正细节张云兵目录1.项目预算管理流程42.费用预算53.预算审批64.核算75.项目报销管理86.奖励措施87.附录一：参考模板9项目预算管理标准1.项目预算管理流程为了保证项目成本得到有效控制，制定本项目预算管理标准，要求公司每一个在建项目都按照要求实施管理。各个项目经理必须在项目启动阶段完成项目成本预算，项目启动阶段里程碑目标之一是：项目的预算和总体计划得到评审和批准。财务部门按项目每个月的预算，进行报销核

2、准，并对项目进行成本核算，作为项目经理监控项目状态的依据之一。工作流程参与角色工作产品项目经理(*)、项目组成员项目估算项目经理《项目成本预算表》项目经理(*)、SQA、技术部经理、公司总经理会议记录、缺陷、评审报告SCCB变更请求的影响分析项目经理变更请求技术部经理、公司总经理项目预算财务部项目成本状态报告注：*为协调活动开展的人员1.费用预算每个项目的费用预算项目应严格按下表给出的预算项目进行预算，如有新的预算项目，需总经理同意后，修改本制度后方可列入预算项目：编号费用名称费用项说明及计算方法01工资项目组成员（包括技术人员、测试人员、项目助理等）的工资费用，按

3、该职位平均工资进行预算。职位平均工资不含管理费用分摊。02加班费用项目加班时产生的交通费、餐费等。具体计算方法请参照：《财务管理制度》。03差旅费项目组成员要出差所产生的费用，包括：市内交通费、长途交通费、住宿费（不含宿舍费用）、餐费、车辆使用费等。具体计算方法请参照：《财务管理制度》。04宿舍费用因项目组成员出差租用宿舍产生的费用，包括房租及中介费、水电（含有线电视费）煤气费、管理费、床及床上用品等。05通讯费项目组成员在项目中发生的通信费用，包括项目成员按照公司财务规定可以报销的相关费用。06团队建设费为了建设一个高效的项目团队，组织活动等所发生的费用。07办公

4、费用项目组购买文具、资料打印、装订等办公费用。08外协费支付给第三方的服务费用，包括替代项目开发部分的外包费用（区分软硬件采购费用）、开发工具采购、有关技术业务领域的咨询费用，培训费用、设备租赁费等等。09业务招待费项目组招待客户或相关外单位人员发生的费用。10奖金包括项目津贴、项目经理津贴、项目完成后预计的奖金（默认情况下）11软硬件采购采购项目专门需要(例如交付给客户的)的一些软硬件及其他资源的费用，包括设备采购、系统软件采购、软件外包、服务采购（如培训）等。*该子目只作为总体控制用，不参与实施费用比例的计算。项目总体预算经过评审和批准后，作为项目基线的成本预算

5、提交给财务部，月度预算作为财务部给项目组下个月费用报销的依据。项目预算的时间范围是从项目启动或初始化起到项目关闭止。项目关闭的条件是：1、符合项目管理流程中项目关闭的条件（已完成相关的文档和流程）；2、技术部完成了内部验收；3、客户签署确认了验收文档（如过程分为初验、终验，则应为签署了终验文档）；4、完成了成员工作情况搜集过程；5、项目费用报销已完成。项目关闭前，项目经理准备好相关资料通知以上各相关人员。全部事项完成后总经理通知行政部与财务部，由行政部核发项目奖金（奖金审批流程详见下文）。实施费用比例（见注释）应控制在软件计算金额（见注释）的30％（广州市市内项目）

6、至35％（广州市市外项目）比例范围以内（该数字可能会根据公司整体生产力的改变而调整）。如项目分为几个阶段进行实施，则应对每个阶段进行相应的管理。每个阶段给出适合的软件金额。对于较大型的项目（40万以上），可以划分几个子项目进行管理，每个项目周期以<6个月较为合适。通常，在合同评审时，需要附加较粗的项目预算作为审批合同的参考数据。在项目需求阶段结束后，则可以制定出较准确的详细的预算。注：1）软件计算金额通过工作量进行估算。计算过程如下：工作量估算（详见项目管理流程）－－估算人月――软件计算金额＝人月×1.5万-1.8万（根据具体情况估算）。并且软件计算金额应满足项目一

7、定盈利，原则上一个项目的软件计算金额不能超过项目合同的软件开发金额(即合同总额–系统软件和硬件采购额)，特殊情况下不能满足的，需由总经理批准软件计算金额。2）实施费用比例＝实施费用总和（不包括软硬件采购费用）÷软件计算金额。1.预算审批按照本标准要求，成本预算按照以下步骤审批：1、由项目经理组织项目预算评审，参与人员可以包括：项目经理、技术部经理、财务经理、公司总经理；1、评审通过后，由项目经理将电子档（_Budget.xls）电子邮件发送给技术部经理、财务经理、总经理，并召开项目预算评审会进行评审；2、评审通过后，项目经理、技术部经理、财务经理、总