安得物流绩效考核

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1、绩效考核现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业屡战屡败，屡败屡战的探索。安得物流仓储管理人员组成情况如下表所示：人员组成薪酬制度仓管员按月考核计发，超时计加班工资，跟作业量不直接挂钩叉车工装卸工按组计件工资，一班到底表安得物流仓储管理人员组成

2、情况该体制存在如下弊端：①装卸工有时候在晚上由于工作时间长，出现干劲不足磨洋工的现象，有时也会计较同一组内劳动强度大小以及是否快干多干的不同意见。另外不同组之间会争抢品种较少比较好装车的计划。②由于跟作业量不直接挂钩，仓管员和叉车工也会出现出工不出力的情况。所以建立更加合理、可行的绩效管理制度，并在个人绩效的基础上确定员薪酬的分配制度，是安得目前需要解决的又一个大问题。绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之能最大程度地激发员工热情，使员工最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却会产生极大的隐患。因为从管理学的理论而言，考核不单纯是为了结果，

3、实际上还是企业文化的组成部分，同时考核结果也是管理者对员工工作成果的一种认同，如果员工做出了出色的成绩而没有得到领导的成人，员工会认为这样的组织是没有希望的，于是就会动摇组织的稳定性。所以，只有推行将组织绩效与员工绩效综合进行考评的方式，才能在一定程度上有效解决上述问题。在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。“不能非常准确地衡量员工的贡献”，企业的人力资源管理部门也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点：（1）考核的动机有待

4、深化如果绩效评估的缘由是制定发放年终奖的标准，仅是单一的组织行为，其作用极为有限。（2）考核的项目设计有缺陷上表中的考核指标绝大多数是软指标，例如，“是否具有工作责任心，认真、努力、积极为公司着想”、“是否能与本公司其他部门人员沟通良好，积极配合业务开展”、“是否具有良好的专业知识，业务熟练，能胜任本职工作”等等。而且没有说明各项评估指标的评分标准，这就使评委的判断有较高的主观性和随意性，使评选结果的客观性受到质疑。（3）容易造成“一团和气”大家互相打分，多数差距不大，表明大家相互之间较“客气”，不愿得罪他人。（4）工于心计有些部门的领导给本部门的所有

5、员工打分都很高。由于绩效评估与个人利益挂钩，因此给员工高分的领导会受到拥戴，相反则会受到埋怨，这种现象进一步发展下去，会导致部门经理在以后的考核中普遍给内部员工评高分。（5）容易使得大家相互勾结有些部门的员工在考评前就通气，在相互评分时完全一致或相当接近。（6）高估自己被考核人普遍和会给自己评分很高，生怕别人贬低自己，在物质利益等方面受到损失。（7）偏重社交关系因为其他评委有相当大权重，因此个人的沟通能力就成为其总要的指标，那些不能受到团队成员普遍接纳的员工，即使业务突出也极可能获得低分。2．2．1360度考评方法为此我们建议引入在国际上比较流行的“3

6、60度全视角考评法”。360度考评具体办法（以中层干部、骨干人员考核为例）如下：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，测评维度为360度，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评。具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。而对普通员工进行评定时，要对每个部门逐个进行评估，先由部门经理人介绍待考核人的岗位职责，接着待考核人陈述自己的工作总结，然后评委及本部门的所有人（包括被考核人）给被考核人评分……一、“360度全视角考评法”给予传统的企业考核制度的

7、启示在于：1、对考核内容、考试视角、考核权重的确定很多企业面临的问题是为了体现企业对绩效考试的重视程度，纷纷采用知名企业的考核制度，例如前面提到的的“360度全视角考评法”（其中，普通员工的考核权要依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考证占60%，关联岗位平级考评占20%，上级主管审核占20%）。虽然考评方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司的实际情况制定的，而且经人力资源管理专家认可的，但实际操作结果却存在很大的误差，致使部分员工会对考评结果“不服”，甚至向人力资源部提出改变考核结果的请求，而从各方面的调查得知，个别员工的考核结果的确存在偏差，如

8、果对考核结果予以修改，势必牵涉到较广的层面、给绩效考评带来较大的负面影响。即使对存在偏差的最终