项目管理之 普华永道项目管理1

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1、管理ModulesModule1:Module2:Module3:Module4:Module5:Module6:Module7:Module8:Module9:项目管理基本概念项目管理流程信息技术战略方法业务流程方法里程碑目标计划职责综合项目计划七个要素Team介绍2项目普华永道研讨会项目管理的概念项目管理基础研讨普华永道内容什么是项目管理项目与运营项目成员项目管理的失败整体项目管理4什么是项目?头脑风暴时间!!!5什么是项目-1“项目一项独特的任务用来实现特定的结果需要各种资源有时间的限制”来源于目标导向管理方法,普华永道6什么是项目-2“项目可能包含新的和未知的任务可能引起人们日

2、常工作或生活条件的改变在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在一起工作的人有严格的截止日期”来源于目标导向管理方法,普华永道7项目与运营的差异运营头脑风暴时间!!!8项目项目工作组工作与运营工作的比较货船·行驶于固定航线中·有很多不同的截止日期·有固定行进路线·要素不会改变·有大量拥有具体职责的员工·按固定的安排交接工作·拥有安全感快艇·从某个地方迅速航行至另一个地方·有固定的时间安排·有固定的目的地·由于条件不同而引发一系列变化·一小队员工分担整个工作·所有人员都要投入一线工作·有很多不确定因素货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准。9

3、项目组/运营组织特征比较运营管理·无限期持续·要分层次·依赖其上级·常设组织·单一责任项目管理·有固定的截止点·不受功能界限的限制·依赖其影响和说服力·临时组织·工作组集体责任运营管理使用一般的技巧与文化，项目管理则着重不同的技能，资源与见解。10建设项目与IT项目建设项目高度成熟IT项目方兴未艾··有安全问题存在行业标准··没有人身伤害的危险不存在标准·清楚有形的成果·成果不是特别有形·通常是“物质”密集型·通常是”智力“密集型·物质消耗容易衡量高度管制·资源消耗难以看到自由化IT项目本质上需要创造性和热情，因此不需要制定行业标准或进行管制11项目的人员组成规划

4、指导委员会谁要负责？项目发起人项目总监项目管理办公室谁能做什么决定？谁来做工作？顾问工作组领导工作组成员项目经理工作组领导工作组成员12客户谁做什么？项目决策层监督指导计划项目经理项目工作组监督与控制执行任务组织/协调13PM的挑战---平衡的艺术范围质量14时间资源时间与质量的矛盾热情已到颠峰兴趣开始下降质量热情比较高兴趣逐渐形成目标更明确解决方案即将出台目标好象不明显了解决方案可能会要完成，疑问开始出现热情急剧下降兴趣已经减弱(转向其他项目)目标好象同过去失常的项目一样----又一个失败的管理项目看不到解决方案--下一个兴奋点在哪里时间15资源与时间

5、的矛盾时间最小需求最优协调的时间>节省的时间·所需的时间并不总是现有的人员成正比·关键是要有技巧与经验恰当的结合、良好的团队协作精神与良好的协调人员给一个已经延误的项目增加人手会使其完成的更慢FredL.Brooks-TheMythicalMan-month16项目管理-杂耍的艺术?采用正确的方式预见未来计划与组织工作按时在预算内完成项目协调资源当事情并未如计划设想赋予灵感整合项目小组和项目组织时重做评价激励沟通17成功项目的特点成功项目的经验？不成功项目的教训？头脑风暴时间!!!18项目管理的失败项目失败的10个原因缺少必须承担的义务与方向没有项目策略上的一致性变化中不

6、明确的效益不明确的目的目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范的低效的沟通Sources:ComputerWeekly,July1998:Researchon23,000USITprojectsbyStandishGroup,Massachusetts,CIOEnterpriseMagazine19项目管理与领导5种领导行为挑战过程激发共同的远景激励他人示范带头触动心坎KouzesandPosner20项目管理与领导1.挑战过程····寻找可以改革、发展、变新、提高的挑战性机会从随之出现的错误中体验风险不断学习挑战系统，鼓励新创意，支持新做法，鼓

7、动他人挑战自我极限保证事物向前发展.2.激发共同的远景··想象未来通过触动个人的价值与兴趣将他们引入共同的理念3.激励他人··通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率通过放权，提供机会，开发能力，分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队4.示范带头·自己的行为应起示范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，建立共同承诺5.触动心坎··要不断认可个体对于整个项目成功的贡献定期庆祝团队的工作成果21世界上最好的项目经理?紧盯目