弱势市场的突围思路暨常德市场解决之道

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1、弱势市场的突围思路暨常德市场解决之道在常德市场，重庆啤酒的销量30000千升以上，我们的销量只有1000千升，相当于对手的三十分之一；重庆啤酒在常德市场建设了两个15万吨的工厂，建立了良好的市场基础，具有较大的渠道和终端掌控能力，具备良好的政府资源；而我们虽然经营多年，销量急剧下滑，在品牌和销量上都没有很好的表现，尤其是最近两年，市场没有形成良性的积累。这些都是说明我们在常德是典型的弱势市场。简单地讲就是在常德区域市场上，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍都与竞争对手相差甚远，明显处于竞争弱势。开发这类市场，通常会碰到对手强势打压，资金不足，经销商不信任，消费者不认可，队伍能力不够等多方

2、面的、现实的压力与困难。公司或办事处找不到正确的突围之道，市场长期没有起色，销量始终上不去，竞争态势得不到有效改变，更有甚者，越做越“夹生”甚至越做越“伤心”，越没有信心，伤了经销商、伤了终端，最后失去了市场。以市场切割入手，从单点突破到区域突破再到多点进攻，将为常德市场提供破解之道。同时，我们要避免的两个错误：　　一、市场开发中的两个常见错误　　1、跑马圈地“多开一个市场多几万箱的销量”，这是我在做市场过程经常听到区域主管和经理讲的最多的话。咋一听，非常有道理，市场空着还不是空着，与其让它空着，还不如先铺点货、产点量。因而，很多区域负责人对区域的操作就是，市场的地理范围有多大，市场开

3、发的疆土就有多广，到处找经销商，到处铺货，不管三七二十一，能铺货的都给它铺了，不能铺的想尽办法也要弄出点销量，总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出一点的。这就是典型的跑马圈地。跑马圈地式的开发市场，经常是产品卖了多年还是新品；经销商的销量太小感觉卖不卖无所谓，对品牌没有向心力；业务员的管理范围太大，时间差不多都是在车上度过，跑市场也是走马观花；市场不温不火或者越来越“夹生”，市场做了多年还是新的，常做常新，与其说是在做市场还不如说是在“开新市场”。跑马圈地式的做市场就像是“洒胡椒粉”，市场投入和人力不能得到集中和有效配置，不在市场开发的深度下功夫，广种薄收，做市场肯定不会成功的。

4、这种做法把市场聚焦、品牌聚焦和资源聚焦等基本原则放到一边，希望东边不亮西边亮，结果哪一边都没有亮。一把盐放到一锅水里，还是放到一碗水，其感觉和结果是截然不同的！这就是做对市场和品牌没有积累的工作，我们需要避免！　　我们在常德市场总销量只有1000千升，几乎每个县级市场都开户，平均用力，而销量超过10万箱的客户都是屈指可数，绝大多数经销商就几千箱到几万箱，一个业务员要管3-5个县级市场，天天在车上晃，相当一部分市场是年年做年年找新经销商。在2003年的时候与竞争品的销量基本都是差距不大，但是现在竞品的销量都上了几万吨，而它的销量下降到1000吨，并且差距还在进一步增大。　　2、集中资源全

5、面强突　　“如果今年规划3000千升，投入费用200万，一举炸开这个市场，全面超越竞争对手。”这种豪气充天、斗志昂扬的话也是在市场上经常听到的。真的炸开了吗？大多数没有，不但市场没有炸开，自己还成了炮灰（销量没有完成，下课了）。我们不排除在有些市场，特别在一些市场基础好，产品进入快速成长期的市场可以一把将竞品拿下，全面超越。但是在弱势市场，特别是与竞争对手差距非常大的市场可能并不容易。拿下市场的前提是策略精准，但是策略转化为行动需要经销商的信心和实际的行动与配合，还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的市场投入转化为一个个正确的动作。而这正是弱势市场所面临的现实问题所在，经销商队伍

6、不强，信心不足，队伍能力与数量都不够，建立优秀的经销商队伍和一支能征善战的营销队伍需要时间。当然还有一些其它的市场基础工作。弱势市场在开发的初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目的投入巨额资源可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使市场处于万劫不复的境地。市场开发和投入要做到精确制导，不能盲目，要建立在对自己和经营环境的正确分析评估的基础之上。　　二、弱势市场的发展规律弱势市场敌强我弱，弱势市场的开发实质是一个积蓄力量，由小到大，由弱到强的过程。市场的发展大致会经历三个阶段：1、战略防御阶段　　弱势市场的开发初期或再开发期，敌强我弱，明显

7、处于竞争劣势，市场基础不扎实，品牌认知度不高，没有利基性市场。此时，产品在区域市场如水中浮萍，墙上的芦苇，扎根不稳。所有的营销努力随时都有可能在竞争对手的攻势下化为乌有，甚至彻底被清除出区域市场。有效地在区域市场活下来并咬住竞争对手，积累竞争的资本是这一阶段的主要命题。运作重点就是单点突破，建立根据地，实现单品突破、营销模式突破和队伍突破，为进入相峙阶段打好基础。　　2、战略相峙阶段　　进入到相峙阶段，并不是说销量有多大，而是说区域市场具有自我