全套cmmi软件质量管理体系

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1、XXXXX计算机软件有限公司XX软件质量管理体系V1.0XX软件研发部2010/12/180目录第一篇总则4一、《XX软件质量管理体系》的实施4二、目的4三、背景介绍4四、体系总体介绍5第二篇项目管理7一、立项管理7二、结项管理14三、项目计划18四、项目监控27五、风险管理33六、需求管理37第三篇技术实现过程43一、技术预研43二、SCRUM过程46三、用户验收52四、技术评审55第四篇支撑过程61一、配置管理61二、质量保证67三、培训管理73四、服务与维护7880第一篇总则一、《XX软件质量管理体系》的实施XX计算机软件有限公司依据CMMi（软件能力

2、成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》V1.0版已经编写完成。本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。公司全体员工必须遵照执行。二、目的本文档的目的在于：²通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商务目标的实现。²基于精简的CMMi3级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发的SCRUM方法。开发适合XX软件有限公司发展的软件过程管理体系。²使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi3级要求。

3、三、背景介绍CMMI-DEVCMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。CMMI对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。但是规范如果不切实际或者太严密了，就容易畸变成为死板的教条，会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。软件过程规范应当力求简单实用。Scrum由KenSchwaber和JeffSuthe

4、rland提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。SCRUM方法最初实践于Easel公司(1993年)，现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发[11]。SCRUM提出的SCRUMMeeting、Sprint、Backlog、SCRUMMaster、SCRUMTeam、Demo等模式已被PLOP作为组织和过程模式（OrganizationalandProcessPat

5、tern）的标准。SCRUM将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来，认为软件开发过程更多是经验80性过程(EmpiricalProcess)，而不是确定性过程(DefinedProcess)。确定性过程是可明确描述的、可预测的过程，因而可重复（Repeatable）执行并能产生预期的结果，并能通过科学理论对其最优化。经验性过程与之相反，应作为一个黑箱（Blackbox）来处理，通过对黑箱的输入输出不断进行度量，在此基础上，结合经验判断对黑箱进行调控，使其不越出设定的边界，从而产生满意的输出。SCRUM方法将传统开发中的分析、设计、实施视为一个黑箱，认为应加

6、强黑箱内部的混沌性，使项目组工作在混沌的边沿，充分发挥人的创造力。总而言之，CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。首先在关注点上CMMI关注组织级或企业级改进，关注回答项目应该做什么，而不是具体怎么做的方法，而敏捷开发则更关注项目级改进，关注项目具体怎么做的方法和最佳实践，这使双方在定位方面形成很好的相互补充的态势。一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架，便于组织级对敏捷最佳实践的推广和重用；另一方面，敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法，确保团队在CMMI框架下能够快速响应，不断创新，持续交付价值。两者的有效结合，能够有

7、效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。同时，也可以通过敏捷实践，规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向，使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。一、体系总体介绍XX软件质量管理体系将项目的生命周期划分为以下14个控制域。项目管理过程域目的立项管理采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目。杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的资源、资金、时间等。结项管理在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合评估以及总结经验教训等。项目规划为项目的研发和管理工作制定

8、合理的行动纲领（即项目计划），以便所有相关人员按照该