基建部管理及经营模式创新

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1、基建部管理及经营模式创新一、工程建设中存在问题及原因。去年以来，在工程多、时间紧、施工单位问题多的情况下，我们有计划的推进项目建设、有针对性地做工作。想方设法抓管理，克服了许多困难，取得了一定的成绩，但还存在着不少问题：一是有些项目开工建设程序不规范，影响了项目验收结算。二是受基建部管理人员水平的影响，工程中遇到的技术性的问题解决的不及时。三是服务意识、协作能力等，还存在着比较大的差距。四是信息管理不到位，有些工程的管理资料资料不全。五是基建部人员少，任务重，与园区全面建设所需的软实力跟不上。二、工作中所得到的启示及经营、管理创新。1、规范开工程序，确保符合政策要求，强化项

2、目前期工作。规划设计完成后实行专家评审制，组织水利、农业、林业等相关专家对规划设计标准进行审查，根据专家意见作出修改调整，使规划设计科学合理，有效地降低工程造价，切实提高工程建设质量。比如节水灌溉工程，委托了专业的设计公司，避免了在施工过程中无设计无计划的问题，降低了造价的同时，使工程质量有所保障。2、加强对施工环节的监管。针对农业综合开发项目中的土建工程类型多、数量大、造价低、位置分散的特点，公司主管部门加强指导，注重施工队伍选择，严格建设标准，强化监督、注重调度，对土建工程全过程有效监理。确保工程质量和工程进度。比如在新建大棚建设当中，引进监理公司对工程进行全程监控，使

3、工程质量、工程进度都有了明显的提高。3、创新思路、健全管护机制，加强园区工程的养护，建设自己施工队伍，提高使用效益，降低工程造价。随着农业综合开发的不断发展，农业综合开发建成的项目工程越来越多，为保证项目工程的正常运转，长期发挥项目效益，要创新思路，建立管护队伍，制定项目区配套工程设施管理规范，采取明确责任到人等各种管护机制，确保农业综合开发项目工程正常运行，发挥效益。比如工地整理工程当中，每人各负其责，保证工程进度。在建设一流工程的同时，努力造就一支自己的施工队伍（如吸收部分有技术的土建施工工人及大型挖运设施），这样就可以提高工作和办事效率，降低工程造价。2建立一支属于自

4、己的队伍，需要有强有力的约束机制，如果没有，项目管理将会失去控制而难以为续。这样就需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。建立监督机制，可以围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制，实行目标管理，责任到人。企业的基建工程管理重心应转移到项目管理上，实行公司授权施工，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目负责人考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。　4、项目管理责任制的推行和落实。建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干

5、主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。公司内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目部责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）

6、，保证工程项目三大目标实现的必要条件。公司对基建项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制的落实。　　5、加强项目管理中的成本管理和质量管理。成本管理是项目管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层（即内部施工队伍）负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控

7、制成本消耗，自负盈亏。项目部技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。公司以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况，并2对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并根据盈亏情况对项目部进行奖惩。　6、技术创新。技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，降低公司建设成本。项目施工管理只有在强有力的