如何为激励制度注入新活力？.doc

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1、如何为激励制度注入新活力？--明阳天下拓展培训“比性和金钱更吸引人的有两件东西--他人的认同和赞美。”AnandShankar和RichardPayne-“在很多公司，奖励制度应重新注入创新和活力元素，而取代纯粹的机械化数据化的管理模式。”奖励计划经常由于过度机械化而失去其效力。在讨论奖励策略时，企业的薪酬福利经理常常谈到行业基准、薪酬比率和市场水平。此时的奖励计划管理已经演变成一种纯技术性的分析工具，显然已经与我们初衷背道而驰。企业的奖励策略应该与企业的经营目标、愿景和价值观如影随行，从而支持商业目标的最终达成。不幸的是，目前绝大

2、多数企业的奖励制度更像是在销售汽车或洗衣机，只是简单地根据“不同技术规格和参数”向员工进行销售。奖励制度原本应该涵有的市场吸引力和品牌价值已渐渐地淹没在越来越多的数字模型中。因此，对我们的奖励策略和管理方式进行反思已成了刻不容缓的工作。很多公司希望对奖励制度注入更多的创新和活力元素，而不再纯依赖于技术性和统计学的管理模式。世界经济、文化和人口的日新月异的发展使得企业的奖励制度也必须倍道而进。我们生活在白驹过隙的时代在过去十年里，亚洲经济以倍数级的加速增长，发展壮大。上世纪九十年代以前，东亚经济体长期保持高速稳定的经济发展。自那以后，

3、经济便处于螺旋式的发展状态中，时而停滞，时而前进。其中高利润率的新兴行业，如软件业、生物技术等，较传统行业成长更快。信息传播产业和渠道的爆发性的增长使信息流转不断提速，技术不断推陈出新，产品生命周期大大缩短，有的甚至仅是昙花一现。我们采撷的一些数据很能说明问题：*全球17亿网民中，43%来自于亚洲(2)。*全球30亿移动电话用户中，大约6亿来自中国(3)。*在2008年6月有5.8亿社交网站的用户。（印度尼西亚是世界上facebook用户增速最快的国家。在20084年7月还只有209，000名用户，到2009年7月用户数已经猛增至6

4、，500，000万。）*根据Harris/eHarmony的调研结果，2006年和2007年度美国新婚夫妇中19%是通过网络认识的。（也有一些已经离婚。）(5)所有这些都给予薪酬福利经理以下三方面的启示：1.人们可以更灵活、快速地获得更多的信息2.人们如何寻求自我成就感和组织认可3.网络时代的企业如何管理更加松散的组织机构过往，薪酬福利经理是唯一一个掌握可靠薪酬信息的人。而现在，员工通常都知道同等职位在市场上的薪资水平，办公里的“小道”传言也得到更多的信息支持。因此，我们已不能仅仅简单地和员工沟通，“我们是依据市场基准来定薪。”信息

5、传播的速度快得无法想像，而且也不再仅仅局限于组织中特定的几个人身上。人们寻求自我实现的方式也改变了。在瞬息万变的今天，人们的生活方式、兴趣爱好和焦虑担忧也随之改变。比如说，随着网络生活的兴起，人们用真实的金钱去购买虚拟的土地或者进行虚拟的耕种。2007年进行了一项针对16至25岁中国年轻人的调查。调查中，61%的中国受访者表示他们有过相似的在线生活。同时，86%的中国受访者表示“我的生活中有一定的网络成分(6)”。很明显，这些年轻人正在使用一种不同于他们父辈的自我满足方式。如今获得赞赏的方式千差万别，而人们寻求满足的方式也参差多态。

6、员工不再认为因为组织支付他们高额的薪酬和奖金，他们就有义务忠于组织。网络时代的组织需要在人力资源管理上采用新的视角。在过去的几十年里，很多公司已经不约而同地从等级化的控制模式转化成网络型的松散组织，而网络型组织的驱动力显然不同于传统的等级化组织。这类例子有很多。新加坡电信的管控模式就是这样的典型。新加坡电信在新加坡国内有自己的业务，但在海外它以网络化模式进行运作。它们最大的海外业务在印度，在BhartiAirtel公司拥有30%的股份。BhartiAirtel公司是一家机站提供商，并且占有当地市场25%的份额。新加坡电信在其他东南亚

7、和南亚的公司中，也拥有类似的非控股股权。即使在新加坡电信拥有并控制的公司里，他们依然仅仅是整个网络化组织的影响者。他们不会说“这是公司政策，所以每个人都必须遵从它。”他们认为影响力是管理公司的成功关键，而并非通过简单的总部指令。相应地，薪酬福利经理应强化其咨询性功能，而适当弱化其技术性角色。他们必须更仔细地观察哪些政策适合公司业务，适合不同层次不同类型的职能。另外，如果一个组织依赖于外包、合同工、代理商和直销人员（这些在网络型的组织中变得越来越普遍），那么薪酬福利经理也应该了解公司非直属员工的薪酬福利状况。缺乏对非直属员工薪酬管理的

8、关注，也会导致悲剧性的结果。这就是导致雷曼兄弟迷你债券在新加坡投资失败的原因。整个销售网络并不在星展银行和雷曼兄弟的掌控之下，而销售人员的薪酬制度也没有得到薪酬经理的关注。最终导致销售人员的薪酬计划发放期很短，而产品的风险周期及投资回