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1、SGM演绎无缝供应链;j～黔市场不断地要求整车厂以更低的成本,更高的效率和快速响应的能力取得更大化的利润.GMSMiIkrun,DD/JIT等都围绕着这一要求高效运转着.}…噼..一.;一德一f}精度必须要以车为单位,季小时才行,一句话概括,的效益都在供应链上.".GMS摹通用每个里程碑的背后,}精益思想的力量.7年6月,上汽集团与通用汽立上海通用之初就决定,砷新的模式,建立一个在"精益生产"方式指导下的全新理念的工厂,而不想再重复建造一个中国式的汽车厂,也不想重复建造一个美国式的汽车厂.作为上海通用生产控制与物流分部副总监的徐秋华,回忆当时的情景,感慨
2、地说:"尽管有了战略目标,但要付诸于实施,难度还是比较大,因为上汽集团和通用汽车都缺乏精益工厂的经验.而双方在思想,文化和知识经验上的冲突更增加了筹建的难度,仅从平面图到工艺设计的磨合就长达半年之久.为推动项目进展,双方不得不在争论中取得暂时的统一.""思想统一后,美国通用把精益思想的许多做法归纳为GMS,即全球制造系统.我们在此基础上做了优化,归纳成SGM—GMS系统.这奠定了精益生产和精益物流的基础."徐秋华颇为自豪地说.上海通用的入厂物流起点很高,除了精益指标之外,还有敏捷化,柔性化和模块化.其中,敏捷化考量供应链和制造系统的响应速度,柔性化的意义
3、在于让投入减少."上海通用最早起步w平台,再做GL8和赛欧.如果一个平台投一个总装车间,起码需投入几千万美元.由于上海通用实现混线生产,让别克,赛欧等三大系列十多个车型五颜六色的产品,不断在同一条生产线上翻新花样.设备和4万平方米厂房的投资都省了.现在没有一款车型是永远热销的,柔性化起到了互补的作用.一个车型热销的时候,另外一个车型可以少做一点,反之亦然.同时柔性化也解决了托架问题,例如别克和GL8的吊具不同,工程师改进后硬是把大小车全部放在一个托架上."徐秋华说.此外,上海通用还从工艺策略上对劳动密集型零部件,如前端模块,前后桥等进行了"模块化供货",
4、这样易于质量控制和提高物流效率.从上海通用的整个流程中可以看到,因为有新的IT系统IS-AUTO与经销商管理系统(DMS)的对接,DMS在收到经销商传送来的订单后,就会将所有的订单汇总到生产订单管理系统,由它们把每一张订单安排上生产计划上.如果有买车人可以看到通用的生产订单系统,他就可以看到自己订下的爱车是否被排上生产计划,会在哪天"诞生".一系列具有前瞻性的措施,让上海通用在汽车工业市场立住了脚跟.市场不断地要求整车厂以更低的成本,更高的效率和快速响应的能力取得更大化的利润.上海通用据此提出的供应链物流一体化战略.一体化战略由于汽车制造厂商的价格战愈演
5、愈烈,现在的降价是进两步退一步,人们希望车市"井喷"的"好日子"似乎越来越远.与此同时,用车成本的增加对车市来说无疑又是雪上加霜.在这样的背景下,上海通用开始实施供应链一体化战略.由于中国汽车业的发展是先有零件厂,后有整车厂,这就造成零部件企业和整车厂布局不合理,供货半径大,即时化供货困难,运输,仓储成本高,响应速度慢等弊端.在此现状下,上海通用在上海浦东金桥,山东烟台和辽宁沈阳的整车及动力总成生产基地的入厂物流运输变得异常复杂,异地供货物流附加成中嗣物淹与采购-2o07年第3期21本非常高.据上海通用预测,仅烟台整车厂按照原有供应商模式,预计2OlO~
6、国内运输成本将达到1.261乙元."我们考虑到,如果供应商单独运输,要么高装载率低频次,结果是仓储成本增加;要么低装载率高频次,造成供应商成本增加.在鱼与熊掌不能兼得的时候,我们借鉴了北美的做法——循环取货(Milkrun),循环取货方式可以实现配载,能够同时达到高装载率和高频次."徐秋华所提到的Milkrun并不是指所有业务都由一家供应商来做,而是在物流配送的各个环节使用不同的第三方物流企业,用上海通用的经营思想进行一体化管理.据徐秋华回忆,2002年提出运输一体化Milkrun项目经历了两个阶段,第一个阶段是摸索验证,第二个阶段是全面实施.该项目实施
7、之初只有2条线路,12家供应商.当时,上海通用提出的选址策略是:"主推烟台,覆盖沈阳"推动15家大流量供应商在烟台建厂,并可为部分供应商设立供应商园区分装,翻箱等业务.从工艺策略上对劳动密集型零件(前端模块,前后桥等)进行模块化供货,这样易于质量控制和提高物流效率.开展Milkrun项目最大的困难不在模式上,而在于供应商的不配合.上海通用很多零部件供应商都有自己的车队,供应商与车队之间存在千丝万缕的关系."我们就像打攻坚战一样,没有更好的办法,只能强制推动.如果这些车队服务好,效率高,成本低,我们没有理由不让他们做.但是,我们要坚决执行优胜劣汰."徐秋华
8、坚定地说.为了推进即时化供货,上海通用把烟台和沈阳两地的运输全程进行22中国物流
