生产计划作业指导书

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1、生产计划作业指导书1.0[目的]保证生产计划100%执行，确保订单准时完工交货.2.0[范围]适用于公司PMC部3.0[定义]3.1生产计划:使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划.3.2物料控制:是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制.3.3紧急插单:未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单.3.4紧急物料:未按正常采购周期要求交货的物料.4.0[职责]4.1PC 组:负责生产计划的制定及计划执行的监控.4.2生产部:负责生产计划的执行及生产过程物料管理.4.3MC 组:负责

2、物料计划的制定及生产过程物料控制.4.4品管部:负责整个过程品质保证.4.5工程部:负责整个过程产品及工艺资料的输入.4.6采购部:负责整个过程物料保质保量按时到位.4.7货仓部:负责整个过程中物料与产品的收发存作业.4.8营销中心:负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通.5.0[内容]5.1生产计划的前期控制5.1.1订单接收规定A 订单接收时间:上午10:30-11:00 下午:16:00-16:30(如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,)B 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单:①样品鉴

3、定会未召开或试产未通过之新产品.②未符合公司标准产品名称型号.③交期日期不符合《产品生产周期表》.④订单附页内容不全且无法确认.⑤特殊订单总经理室未签字订单.(订单数量低于500PCS,倒车雷达订单等)⑥订单有特殊要求必须先征询工程部确认后方可下单，反之可予以拒收.C 订单交接时必须作好交接记录;5.1.2 订单处理A 生管对新接收的订单之处理①生管需即时将新接收的订单打入《生产计划周排程表》，并确认初步交期，此表必须随时依生产动态作最新变更；②《生产计划周排程表》每周制定一份，经主管核准后分发给物管，相关部门以邮件形式传达；③《生产计划周排程表》出现生产负荷超重

4、的情况下，生管需及时反馈给部门主管，由部门主管会同生产部主管作生产能力评估，调整生产能力架构（如招工或扩大生产规模等）；④同时，生管需将订单打入《生产订单汇总》，即时编制产品制程工艺，并将订单编号转化为内部制造命令号；B 物管对新接收的订单之处理①物料计划员必须即时制定出订单之物料需求计划表，（后续ERP需求运算（备注：公司标准订单在未评审之前可以先行操作；但遇上订单有特殊之要求时，需等订单评审完后再作申购计划；但订单通用料可以先行；）②物料需求计划表（公司表单为《订单BOM物料计划》）需经过物管审核，PMC主管核准后交由仓管员进行查料以及物料分配工作，并作出物料

5、需求信息反馈；（有ERP系统可免此动作）③物料计划员将物料需求信息汇总，作出《材料采购通知单》，由PMC主管结合库存实际状况进行评估（即审核动作），最后交由部门经理作核准动作！④每日订单的物料需求信息必须在当日下午五点之前转交给采购部,如超出之规定时间，需求日期将视为次日日期.C 附录:物料申购原则:①物料需求交期依物料采购周期标准进行.②物料需求数量依物料采购最低量标准进行.③如在标准上要提前物料交期，需由PMC部提出，并得到采购部协商处理，方可生效.④如在标准上要推后物料交期，需由采购部提出，并得到PMC部协商处理，方可生效.⑤物料采购周期表需作不定期地进行修

6、正，但必须由采购部，PMC部与制造厂部总监参与一起决定.5.1.3订单评审规定A订单评审规定时间统一为每天下午16：30～１7:00钟(周六为上午11点,周一下午14点),如遇无订单评审,须由PMC主管在订单评审前十分钟电话通知各部；B订单评审人员必须为各部门主管或负责人①PMC部：由PMC主管一个人参加,不在时可由生管替代.②工程部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；③采购部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；④品管部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；⑤营销部：必须由订单下达的各业务小组代表参加，否则不予以评审；若遇急事可事先把订单之要求详尽

7、交代他人代为出席；⑥订单评审时间要求准时，如有不准时参加者由PMC主管统计汇报部门经理,再由厂部处理；C订单评审要求①订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作，各部代表各尽其职；②订单不属公司标准，需按以下去操作；⑴首先要求营销部提出之特殊要求作详尽的描述，有样品或客供材料即时在场提供.⑵工程部负责将营销部提出之特殊要求作解决方案，并承诺订单特殊要求之资料及输入时间；并在规定时间里将所有资料分发到相关部门.⑶采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估.⑷品管部必须现场对订单之特殊要求，作出产品质量保证评估.⑸PMC主管依各部进度，并结合现有计划生产进度确定

8、订单交货日