惠普金融服务组织变革分析

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1、惠普金融服务组织变革分析2惠普金融服务的第一次组织变革2.1惠普金融服务简介惠普公司和康柏公司是同一行业中的两大跨国公司，全球总部都设在美国，具有部分重合的产品线，后合并为新惠普公司（以下简称“惠普公司”）。惠普公司和康柏公司在合并前分别拥有其金融服务公司惠普科技融资和康柏金融服务。合并后，两大公司旗下的金融服务公司也合并为新惠普金融服务公司（以下简称“惠普金融服务”）。惠普金融服务在全球主要国家拥有自己的全资子公司，为惠普公司遍布在全球各地的客户提供针对于惠普公司生产的全线产品（包括硬件、软件和服务）的融资服务。惠普金融服务属于金融行业，其组织结构的特点是把

2、组织明确地划分为前端和后端。前端指面向客户的业务开发人员和销售人员，后端指所有支持前端的职能部门。2.2惠普金融服务的第一次组织变革2.2.1第一次组织变革的背景和目的成长是企业的永恒主题，重构是企业成长的永恒主题。[11]惠普公司和康柏公司合并的目的是提升核心竞争力、增加技术优势、降低成本并最终实现企业的持续成长。金融服务业务相对于惠普公司和康柏公司的其他主营业务来说是一个完全独立的并且是跨行业的专门业务，金融服务的主要功能是通过融资的方式帮助并促进产品的销售并同时获得增值收益。在惠普公司和康柏公司合并时，完全可以把双方的金融服务业务出售，以换取大量现金，使

3、得合并后的财务成果更大。合并后的惠普公司也可以和其它独立的金融服务公司合作，继续实现以融资的方式帮助产品销售。但惠普公司和康柏公司的最高领导层认为厂商自有的金融服务公司更易于管理，在公司整体战略配合上更容易协调。厂商自有金融服务公司对产品的了解程度和与其它业务集团的配合程度也会更高。在扩大销售和维护长期客户关系方面，厂商自有金融服务公司也会更负责任，更可靠。更重要的是厂商自有金融服务公司可以提供公司内部合作的创新金融服务，这是第三方独立金融服务公司无法提供的。因此，惠普公司和康柏公司的最高领导层决定将两大公司的金融服务业务合并，这导致了惠普金融服务的第一次组织

4、变革。2.2.2第一次组织变革前的组织结构这次组织变革是在惠普科技融资原有的组织架构基础上进行一定的组织结构调整，使新的组织结构更适应于惠普金融服务的长期发展。惠普科技融资在全球大多数国家都设立了自己的金融服务公司，这些金融服务公司大多是惠普科技融资的全资子公司，每个金融服务公司都是一个独立的法人实体，因此惠普科技融资采用的是典型的分权型本地化组织结构。按跨国公司的惯例，惠普科技融资将全球分为三个大区（大美洲区、欧洲、中东及非洲区和亚太区），每个大区设一位大区总监（ManagingDirector），直接向全球总部汇报，每个大区总监对本区的运营和业绩负责。大区

5、总监辖区内的每一个国家分别设一位总经理（GeneralManager），各国总经理直接向大区总监汇报。各国总经理之下设有多个职能部门，每个职能部门设一位部门经理，各职能部门的部门经理直接向总经理汇报。每个国家的总经理对本国的经营和业绩负责，有权协调各部门的意见并做出最终的商业决定。2.2.3第一次组织变革的重点及变革后的组织结构第一次组织变革没有改变全球各大区的划分并且保留了各大区总监的职位，各大区总监仍然向全球总部汇报并对本区的运营和业绩负责。第一次组织变革做出的最重大的改变是取消了各国总经理的职位，把各个职能部门的最高管理机构设在全球总部并在各大区设立各职

6、能部门的大区12总监（FunctionDirector）,各职能部门的大区总监在人事上汇报给各大区总监（直线汇报制-人事管理），但是在日常业务上汇报给全球总部的职能管理机构（虚线汇报制-业务管理）。全球总部的职能管理机构对本职能部门的业务有最终的决定权。第一次组织变革还将各大区细分，设立各个细分区域并在职能部门的大区总监下设区域经理，除前端的业务拓展部和销售部区域经理直接汇报给业务拓展和销售大区总监外，各后端的区域经理在人事上直接汇报给大区运营总监，日常业务汇报给本职能部门大区总监。各个国家的职能部门也同样做出调整。本地的业务拓展和销售经理直接汇报给业务拓展和

7、销售的区域经理，其它职能部门经理在人事上汇报给区域运营经理，日常业务汇报给本职能部门的区域经理。本地业务拓展部和销售部的员工直接汇报给本地的业务拓展和销售经理，其它员工一律在人事上汇报给本地运营经理，日常业务汇报给本部门本国经理。“权力是调节义务的合理途径，授权包含了做出决定的一般规则。”[12]针对这种组织结构变动，惠普金融服务建立了相应的授权制度SOA（ScheduleofAuthorization）。对每一个级别的管理层进行了相应的授权，在一定范围内各管理层可以对业务做出自己的决定而无需上报。在公司合并的过程中，不可避免地会出现职位和人员重复的问题。第一

8、次组织变革进行了大规模的裁员，全球各个