吉列与宝洁的整合)

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1、2007,吉列-宝洁中国整合之道　　（上、下篇）上篇目录第一章引子.--------------------------------------------------------------------------------------.-2　　震憾全球的“豪门婚姻”.---------------------------------------------------------------------------3　　吉列中国的王者之道..-------------------------------------------------------------------------

2、-------4　　2006年，吉列中国问题浮出水面.----------------------------------------------------------------.6　　宝洁－吉列：合并之后的“血洗”阵痛..-------------------------------------------------------.8　　第二章　　剖析：10个省与10000个终端.----------------------------------------------------..11　　“超蓝王朝”VS“威锋新时代”..-----------------------------

3、------------------------------------.16　　SCW或CM？宝洁－吉列缘何“举旗不定”？.-----------------------------------------------..19　　第三章　　宝洁经销商：“飞越迷雾”之前的黑暗..------------------------------------------.25　　原吉列经销商：“血洗”之后何去何从？..-------------------------------------------------------.28　　终端：“烂摊子”工程如何解决？..---------------

4、-------------------------------------------------.30　　中国人与剃须刀：一种博奕、两种习惯..---------------------------------------------------------.33　　关于2006年宝洁－吉列的“空投”策略.-------------------------------------------------------..35　　第一章引子　2006年8月，上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。此时，已是晚10点。　　他们刚从华中地区调查归来，还有另

5、外三组人马，已在结束其它八省调查后，先行赶回上海总部。　　快马加鞭，没有丝毫休息，二人驱车赶往上海总部。　　凌晨1时，上海黄浦区，一栋办公大楼顶层，灯火通明，一群人正在“争吵”，是市调的成果让他们激动。他们正在“变态”的享受着加班的痛快――痛并快乐着。　　记不得有多少次在别人熟睡的深夜，为了一个战略或战术问题，不停争论，火花、思想，都在深更半夜迸发－―似乎比在WC抽烟更具灵感。　　是这么一群人――中国营销咨询业的一群精英，来自lzzd咨询机构的咨询师们；　　是这样一件事――全球最大的日化公司宝洁，2005年并购全球最大的手动剃须刀公司吉列，而中国市场做为它们的首个战略整合实操阵地，需要用更有

6、效的方法解决中国市场问题，特别是针对吉列在中国的潜在主力产品，“威锋”系列剃须刀。　　宝洁―吉列并购后，它们把全球首个并购战场选在了中国，这对其全球其它地区的市场整合起着模范作用，不可有丝毫闪失。面对这项艰巨的任务，宝洁－吉列经过层层筛选，最终选择了lzzd，并给予了充分信任。　　如何协助宝洁－吉列打响全球市场整合的第一枪？乃至奉献一场经典的跨行业国际并购案？lzzd的咨询师们，在不断寻找着最佳答案。　　　　　先简单回顾一下宝洁与吉列的并购案――震憾全球的“豪门婚姻”　2005年，全球最大的日化用品公司宝洁（P&G），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）――全球最大

7、手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。　　宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。　　除了著名的锋速、威锋（主要供应中国市场）、超