基于胜任力的行为面试法1611

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1、基于胜任力的行为面试法1611杨大洋大用集团高级培训经理2011.06基于胜任力的行为面试法一生至少有一次，为了某个人而忘记自己，不求有结果，不求同行，不求曾经拥有，甚至不求你爱我，只求在我最美的年华里，遇到你。—徐志摩**什么是招聘行为面试法的依据和利益行为面试法问题设计如何避免招聘面试中的偏见课程内容**1、什么是招聘-为某一职位空缺而选择“合适”人的过程。一、什么是招聘**其实，招聘是关于：员工职业生涯规划的过程企业文化与公司战略明确的过程个人与组织匹配的过程个人能力与岗位需求的匹配；个人风格与上司的风格匹配个人行为与团队文化的匹

2、配个人发展与组织战略的匹配一、什么是招聘**2、招聘的核心什么叫做“合适”。做得了：能满足职位的要求做的好：创造业绩最大化做的久：职业忠诚度和可持续发展性真正的夫妻应该是橡树和木棉,他们相互依偎又各自独立。他们各自的个性都得到了最充分的舒展，同时他们又是互补的。--舒婷《致橡树》一、什么是招聘**<3、招聘的目标发现个人天赋打造优配团队一、什么是招聘**人尽其才事得其人才尽其用适才适所用其最自然的行为风格，做他最喜欢、也最擅长的事情，最终得到他所期望得到的结果4、招聘的流程准备阶段实施阶段结束阶段一、什么是招聘**招聘的流程—面试准备阶

3、段做什么一、什么是招聘**成立面试小组；进行工作分析；确定职位要求；职位要求说明表；建立职位素质模型；制定面试行动计划并准备应聘者需要的信息；准备面试问题和评估表格；选择适合的人才测评工具；招聘的流程—面试实施阶段做什么一、什么是招聘**第一步：简历筛选；第二步：对面试小组成员进行事前培训；第三步：做好面试邀约；第四步：结构化面试（招聘漏斗）第1轮面试：“群面”筛选第2轮面试：能力测试第<3轮面试：性格与价值观测试第五步：非结构式（面试甄选）第4轮面试：胜任力探询特别提示—面试常用的五大步骤聊讲听问答一、什么是招聘**招聘的流程—面试结

4、束阶段做什么一、什么是招聘**给出面试结果；安排复试或入职流程；准备通知文案：《未录取通知书》《录取通知书》和《OFFERLETTER》……发出<通知邮件或短信>对录取者再次电话确认1、行为面试的依据与实证理论依据：哲学家：行为是判断人的最终依据—亚里士多德心理学家：过去的行为是未来业绩最精确的预测因素（组织行为心理学家证实）企业运用实证：经实践论证，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传统面试法的准确度仅仅为14%。二、行为面试法的依据和利益**二、行为面试法的依据和利益**2、行为遵从心智模式虽然人们的行为未必总是

5、与他们拥护的理论（他们所说的）一致，但是他们的行为必定与其使用的理论（他们的心智模式）一致。心智模式根源于个体深层次特质—价值观、动机等（冰山下面O的部分）关键点：候选人实际上是如何做的，而不是他“认为应该”如何做。二、行为面试法的依据和利益**<3、什么是行为面试法以结构化的方式，彻底的、系统的去搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩，以判断其未来行为业绩表现。结构化面试面试前：就岗位关键绩效要求（KPI）和有关胜任力提前准备问题；面试中：就有关O（冰山下部分）内容，向同一职位的候选人提相同或相似问题面试之后：采用相同的评估标准二、行

6、为面试法的依据和利益**4、行为面试法VS传统面试法传统的面试法：关注情景、理论和主观行为面试法：关注过去实际的行为二、行为面试法的依据和利益**三、行为面试法问题设计**1、定义成功：胜任力胜任力的定义（byDavidMcClelland）胜任力（competency）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩（superiorperformance）需要的行为特征（behavior）。胜任力的基本原则能否显著的区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。优秀业绩必须以客观数据为依据三、行为面试法问题设计**胜任力的三个层面

7、核心胜任力：适合于整个企业职能胜任力：适用于该部门/工作族系领导力胜任力：适用于该岗位三、行为面试法问题设计**三、行为面试法问题设计**Salesmanager胜任力模型核心胜任力（企业通用）人际交往客户导向团队合作职能胜任力（销售部）进取心影响力谈判技巧适应变化与压力领导力胜任力（销售经理）领导力与激励分析解决问题组织与计划2、行为面试法问题设计行为面试问题设计三要素：相关：提问要紧扣胜任力-以终为始行为：让应聘者讲述过去实际行为事例/举例极端：人们在极端情形下表现的行为模式最关键、最真实、最具代表性（关键事件法）三、行为面试法问题

8、设计**面试应该避免的问题双重提问：你觉得问题的原因是什么以及你当时都考虑了哪些可能的解决方案？模糊问题：你觉得怎么样？无关问题：你喜欢什么运功/动物诱导/引导类问题：我想你离开上家公司是为了有更好的职业发