集结软件业的“架子师”武爱斌是“空降”软着陆？

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2、的目光却温暖而坚定。作为国内为数不多的涉足管理咨询、自动化、信息化、通讯、地理信息系统、智能制造的智慧城市和智慧工厂的整体解决方案提供商，朗坤研发并实施了国内核电整体解决方案并成为唯一获准运用的本土软件。其与国家电网合资成立的瑞中数据股份公司从事国家核高基项目，开发出替代进口软件的大型通用实时数据库，每年至少为国家节约1亿美金。　　深耕电力行业14年之后，面对2013年全球经济低迷、工业产能过剩、行业增速放缓的严峻市场环境，朗坤却交出一份非常炫目的成绩单：全年新增合同额3个亿，主营业务收入近2亿元。近两年来，每年实现增长50%。9　　

3、然而，更令武爱斌自豪的却是，这些年培养了数十位总经理级的员工，培养了近百名软件行业的资深专家和管理者，集结了一支软件行业的架子师。　　人才淘金　　从大三实习至今，袁存发在朗坤工作5年了，跟他同时入职的30个大学生离开的极少。他初次见到武总是在公司听职业规划培训时，此后他不时吃到武总给研发部加班同事送来的水果和点心。去年底小袁升职为研发部经理，他希望今后有机会读在职MBA以提升自己的管理能力。小袁告诉记者，在朗坤他真的找到了那种家的感觉。　　创业伊始的武爱斌并不了解人才对软件企业发展的重要性，多次生存考验后，他开始思考如何为朗坤打造一条

4、生生不息的人才供应链。但目前国内相关院校的软件专业教学能力和水平跟企业的需求很难对接，武爱斌就从最熟悉的母校入手，逐步扩展到其他高校，登门商讨共同培养人才的良策。从2008年起，朗坤与武汉理工大学等高校共建复合型人才培养新模式，并成为共青团中央指定的青年就业创业见习基地。通过一年一次的朗坤电子科技节、朗坤奖学金、创业导师、见习基地的打造，从大一开始贴身关注与朗坤相近的所有专业学生动态，发现那些在技术、管理、营销方面的优秀种子选手加以定向培养，然后通过项目实践和毕业论文选题等实战环节，将优秀学生选入朗坤，通过一对一导师培养+后备干部+期

5、权激励+朗坤终身荣誉员工评选等模式建立选、育、用、留的一套人才培养体系。　　根据企业中长期发展战略，朗坤建立了行业优秀人才数据库，对看中的高级人才进行长达3~95年的跟踪，对其工作情况、性格特性、价值观等方面深入了解，在关键时刻才能及时抓住这些符合企业发展需求的行业精英。　　空降软着陆　　在朗坤工作十多年的市场营销经理刘胜兰眼里，老板武爱斌是一个性情中人，急起来就会骂人，跟员工谈问题时一针见血、不留情面，经常把问题极致化，但处罚时却把板子高高举起，轻轻打下。　　这两年公司业务不断上新台阶，引进的外来中高层人才数量也成倍增加。在外企做过

6、五年销售的武爱斌，对下属的培养有自己一套独特的用人理论，他认为，只有能把信封和信件装对了的人才能去送信。对于空降兵，他总是一点一点放权，把风险控制好。空降兵在入职前要提前学习各种岗位所需的知识和技能，入职后先被安排在非本岗上实习，在相对宽松的环境中、多角度视野看待本职，武总解释说，就像站在月球看地球、站在美国看中国那样培养他们的全局视野。　　空降兵们发现，跟武总相处有一个周期，前三个月是蜜月期，他们手头没有多少具体工作，武总在他们面前也尽情展示出他风趣幽默的一面，彼此相处得轻松愉快；之后就进入艰难的磨合期，武总念起紧箍咒，用新任务不断

7、地拉练他们的能力，在不断挑刺中试探其底线和潜力。一年后，大部分空降兵进入稳定期，软着陆到适合的岗位，也有部分不适应者选择离开。　　软件行业勇于试错才能不断创新，在公司中，武爱斌总是鼓励大家试错，但反对犯同样的错误。他敢于压担子给各级管理者，然后让上一级领导帮他们挑好担子。对于确定培养的中高层管理人员，武爱斌安排他们在不同部门进行轮岗一两年，直接负责相关业务，帮助他们全面了解公司产品研发、市场营销、项目实施、运营管理等企业管理的各个环节。武爱斌强制要求，新入职的大学生必须进行6个月轮岗，主管提拔的前提必须有至少3个岗位的任职经历。正是在

8、这种近乎严苛的制度下，朗坤打造出一条完整的人才供血机制，当企业高速发展时，这些被注入朗坤特殊DNA的人，才能为这架软件高铁提供源源不断的动力。　　高管读书会、头脑风暴、总裁微信平台、总裁之声成为武爱斌跟不同层级员工沟通的