多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究

《多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究管理论坛辨技术协作信息2013(4)总弓1131多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究胡涛，浙江广厦建设职业技术学院摘要：建筑企业集团实施多元化发展战略，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务，其主要是基于企业发展、风险规避和寻找新经济增长点等因数的考量。实施多元化战略后，如何在多元化模式下进行有效的管控是众多建筑企业集团期待解决的课题，本文将就大型建筑企业集团的管控模式选择进行分析和探讨，为大型建筑企业集团提供一些理论依据与合理化的管理对策。关键词：建

2、筑企业；集团管控；对策一、关于企业集团管控企业集团从概念上讲是以资本为纽带，通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式，形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构。成立企业集团其目的在于能够产生整合效应与管理协同效应，最终确立集团的竞争优势。行使集团管理职能的母公司，在战略实施中，应该充分发挥主导功能，确立发展战略、管控制度、行为规范，协调整体的有序运行。企业集团管控是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单

3、位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。在国内，伴随经济的发展，集团型企业的数量日益增多，对集团管控逐步成为国内企业管理人员和学者的研究热点。企业集团管控理论研究在国外比较成熟，最著名的是战略管理大师古尔德，他在《战略与风格》等专著中就指出了企业集团的三种模式，即财务管理型，战略管理型型，运营控制型。l财务管理型是指集团总部对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，对下属子公司的战略和业务不干涉，主要关注子公司的财务目标的实现。2战略管理型是指集团总部主要进行资产管理和战略协调，通过战略协调、控制来管理子公司

4、，很少干预子公司的具体经营。3运营控制型是指通过集团总部的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。这三种模式从集权和分权的角度看，运营控制型属于集权型的极端，财务控制型是分权型的极端，战略管控型处于中间状态。具体见下二、建筑企业集团多元化战略的动因建筑企业主要从事土木工程、建筑工程、道路、管道、设备安装、装修工程等业务，其产业链可以包括规划、设计、勘查、建材、施工、房产、装修、物业等环节。大型建筑企业集团在发展到一定规模后，都会选择实施多元化发展战略。美国经营战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出

5、：多元化战略也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。大型建筑企业集团实施多元化发展战略主要有以下几个方面的内在动因：l为了打造核心竞争力。大型建筑企业集团可充分用自身的各项优势，向产业链的上游和下游延伸，进行相关多元化拓展，打造、整合、集成相关服务，提升企业整体水平，成为建筑领域的整合供应商，提升核心竞争力，以求获得更多利润。2寻找新的经济增长点。当前在经济发展过程中，各类商机会不断出现，大型建筑企业集团基于自身实力，会很灵敏地去捕捉商业机会，进入到获利更好的行

6、业领域。3规避单一经营的行业风险。建筑行业受宏观经济政策的影响很大，只要基建投资和房产开发波动就会造成很大的风险，企业一般无法规避这类系统性风险。此时建筑企业集团会选择不相关行业进行多元化扩张，规避这类风险，形成投资组合效应。总之，基于发展与盈利的考量，建筑企业集团必然会走多元化发展的模式。三、建筑企业集团管控的难点近年来，很多大型建筑企业集团依靠有效的管控，在多元化发展中，实现大发展，取得了成功，然而也有一些建筑企业因盲目多元化拓展，陷入了困局。企业集图所示：团作为一种企业组织模式，在具有优点的集团管控模式运营控制

7、型战略管制型财务控制型对子公司日常经营运作进行直接管通过控制子公司的核心经营层，使对子公司的具体经营运作管理基本理，强调公司经营行为子公司服从于集团整体不干涉，根据业务发展的统～。战略活动。状况增持股份或退出强一集权程度一弱同时也存在一些困难。比如：分权与集权的矛盾，多元化发展的建筑企业集团在经营上，一般都是根据业务需要，按照地域或者行业成立子公司，在集权与分权的机制分配上难以把握，缺乏有效的监控就会形成“集权就死，分权就乱”的现象。如何管控不同的子公司，是很难的选择。一方面，各子公司由于行业性质、所处地域、发展阶段

8、和外部环境都具有各自的特殊性。从这个角度看，应该给子公司较大的权限，以便更好地激励子公司的经营管理者。分权不出问题的关键在于一个有效的监督系统，否则很容易形成“天高皇帝远”的问题。另一方面，集权有利于整体管理制度和规范的执行和实施，弊端主要有是不利于调动各子公司经营者的积极性，易形成官僚主义。再则大型集团在运作中，因为机构庞大，尤其是在集权模式