大型企业管控模式战略研究

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1、0****集团管控体系****集团管控模式选择****集团法人治理结构****集团管控条线设计****集团制度体系建设****风险管理体系建设目录1财务控制型以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动。总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。运营管理型总

2、部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。淡马锡蒂森克虏伯安赛乐－米塔尔新日铁、浦项战略设计型战略控制型500强企业集团管控模式2一、支撑战略支撑集团战略的实现，实现集团价值最大化，冲击世界500强。二、服务合并适应****和###合并的需要，整合两钢的管理平台，构建强势总部，统筹调配两钢资源。三、提高外部竞争面对钢铁行业并购重组和外部市场竞争压力，通过管控体系设计，集中整合营销、采购等关键职能，发挥集团规模效应，挖掘集团内部利润潜力，防止

3、行业亏损风险。四、适应内部改革面对两钢合并后所带来的企业文化、管理体制等方面的差异，以及历史遗留的企业社会负担，需要通过管控体系设计来明确如何对待这些差异和负担，取得一致性。****集团管控框架构建原则****集团运营改善部3以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营的总体思路，优化资源配置，采用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简、统一、高效的战略型集团总部，以提高集团公司核心竞争能力，实现战略构想。整体发展战略的制定和管理各业务单元之间的支持和相关性基于企业战略的资源配置和能

4、力培养重点战略方案的可实施性整体发展战略的执行和落实集团公司管控模式重新定位基于新的管控模式下职能部门的支持和管理职能、关键点风险的控制各子公司的独立运作管理推进集团的资本运营管理组织结构的合理性部门职能梳理管理和业务流程的配合各岗位职责重新界定企业文化的宣贯管控组织结构战略战略控制财务控制****集团管控模式选择****集团运营改善部4战略规划中心资本运营中心财务管理中心企业文化中心风险管理中心经营协调中心资源共享中心****集团总部定位组织架构图战略管理能力集团管控能力资源整合能力投资管理能力自主创新能

5、力企业文化能力风险控制能力信息化管理能力总部能力建设战略****集团管控职能定位5集团管控-关键权力集中在总部，以加强战略规划实施的推动力量、对集团经营活动进行总体控制和统筹安排集团的核心资源。-在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。-对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。-对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。管控有道分权有序授权有章用权有

6、度****集团管控达到的效果6****集团管控模式****集团管控模式选择****集团法人治理结构****集团管控条线设计****集团制度体系建设****风险管理体系建设目录71234董事会、监事会设计新三会和老三会融合专业委员会设计董事会与经理层的接口四大核心问题****集团治理体系核心8控股子公司治理线：董事会管理+人员派驻+业绩监控董事会管理：****集团派出董事长或由公司高层担任董事，贯彻集团管控意图；人员派驻：委派中高级管理人员直接参与经营管理；业绩监控：每年集团确定经营指标，将战略分解对应的经营

7、计划、预算、经营绩效与主要经营层的任免薪酬联动；****集团控股公司治理体系设计****集团现有,..家控股的一级子公司。根据集团管控导向，以及新的产权架构调整之后，对于重新梳理的控股企业，采取以上治理措施，获取集团利益最大化。9****集团上市公司治理体系设计****集团有1家上市公司，采取上述手段进行治理管控。上市子公司治理线：集团横向协调实质决策+公司治理形式决策****集团总部高层及职能部门可通过参与跨层次决策平台，如党政联席会、专题会形成共识。10****集团总部对参股企业在管理上遵循法人治理的要

8、求，通过委派董监事在子公司股东（大）会、董事会、监事会上表决通过，将总部的决议依法形成子公司的决策，进而进行贯彻实施，实现总部对子公司的合法监控和管理。****集团参股公司治理体系设计****现有27家参股的一级子公司，派驻董事和派驻监事，采取以上治理措施，获取利益最大化。参股子公司治理线：派驻董事+派驻监事11****集团法人治理结构-董事会****集团董事会由9人组成，其中董事长1人、副董事长1人、外部董事2