工厂绩效管理制度

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1、工厂绩效管理制度一、绩效管理目的：　　1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；　　2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；　　3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；　　4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；　　5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。　　二、绩效考核原则：　　1、基本原则：公开、公正、公平。2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；　　4、主

2、管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。　　三、绩效考核对象：　　1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核；　　2、试用期内满一个月的新入职员工。　　四、绩效考核周期：　　所有参加考核员工一律实行月度考核。　　五、考核责任：1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。　　2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，

3、掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 　　3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。　　4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。六

4、、绩效考核指标及流程：　　设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进　　1、设定绩效目标：　　（1）根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。　　（2）由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。　　（3）工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。　　2、绩效辅导与观察：　　（1）工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。　　（2）绩效观察，

5、是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。　　3、绩效考核与评估：　　（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。　　（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。　　（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，

6、完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。　　（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。　　（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪污公款的；被有效投诉的；考核评分排在公司倒数二名内的。　　（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。　　（7）连续三次被评为“3”级、“4”级的

7、员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。　　（8）考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。　　4、绩效面谈：　　（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。　　（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。　　（3）每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。　　（4）绩效面谈由人事行政经理（HR助理）督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。　　5、绩效改进：　　（1）绩效考核的重点是“发现