中小企业人员激励与薪酬管理

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1、中小企业人员激励与薪酬管理益言普道咨询王志刚May14,20101今天的主题是人员激励人员激励不可能离开中小企业的背景来谈谈谈股权和期权激励模式重点谈谈销售人员的激励今天的主要内容2从组织成熟度角度理解中小企业创业期成长期成熟期衰退期启动机制：技术、客户资源、人力资源等资源生存压力灵活相对不规范、规则意识不强管理能力弱发展机制：经验曲线成长压力逐步建立完善公司运营机制规范企业文化困境原因：逐步内向，创新动力可能不足路径依赖压力创新机制…基本结论：我们在组织发展中的位置3从行业价值转移角度理解企业价值的变迁基本结论：我们在行业发展中的位置4随着组织越来越大，运营难度越来约高组织运营难度中大小管

2、理难度（管理能力）正确的组合很重要…经验证明：战略眼光经营意识管理能力人格魅力5那么，组织有效性是什么意思呢？工作流程活动次序工作分工部门单位间的相互关联角色和责任职位设计汇报关系和要求目标详述业绩管理交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统参与决策的义务制定决策的速度与质量参与权力分散货币/非货币形式工作本身长期/短期激励工作职级晋升能力经验培训和教育人员搭配6在不同发展阶段人力资源面临的挑战创业期发展期成熟期衰退期企业文化核心创业精神发展机制创新机制…人力资源挑战在生存压力下，在组织规模小的背景下，人力资源管理不是重心老板亲力亲为资源不足是背景人员招聘是紧急且重要的。薪酬激励的

3、空间有限人员考核机制难以健全人员培养通常被结构性忽略总体上逐步重视包括人力资源在内的制定建设通常会面临人员素质和职业化程度需要提升的压力因此外部招聘很普遍薪酬可能会提升在大量招聘的背景下（新老结合），内外部的公平非常重要这个时候，老板心态非常重要制度建设逐步完成，企业开始越来越成熟内部文化开始趋同，如何保持一元与多元的平衡如何保持规范与创新之间的平衡人工成本逐步增加，机构开始出现内耗大象如何跳舞？7股权激励－实际股东模式－合伙人模式利润分享模式传统薪酬奖励模式中小企业可以考虑的几种激励模式8中小企业可以考虑的几种激励模式股东模式合伙人模式公司层面利润分享模式个体层面业绩激励模式评论让关键人成

4、为法律意义上的股东股东收益（剩余价值）法律层面的产权问题后果有时很严重决策机制分工组合模式挤占公司资源压制其他人成长空间让关键人成为公司合伙人－不一定是法律层面股东合伙人收益相对比较灵活公司层面合伙人业务层面合伙人风险在那里？挤占公司资源压制其他人成长空间不成为法律意义上的股东或合伙人公司利润或业务层面的利润更加灵活风险较小稍后重点讨论9在不同发展阶段，薪酬的基本策略创业期发展期成熟期衰退期薪酬总水平低逐步增高高…薪酬结构基本工资偏低＋高激励模式主要针对部分人不太重视福利人情等因素能够弥补薪酬不足基本工资逐步增加薪酬总成本往往增长特别快奖励模式多元化搭便车情况比较多基本工资较高福利越来越高尽

5、量避免搭便车情况薪酬管理模式薪酬管理随机性比较强内部公平不是首要考虑薪酬通常不透明薪酬管理规范性逐步增强外部公平和内部公平开始考虑逐步透明规范性强透明程度高10建立公司激励机制的基本原则外部公平个人公平内部公平程序公平外部薪酬数据绩效管理制度职位体系完善制度激励11建立公司激励机制的基本原则（续）公司绩效、个人绩效以及市场变化共同决定了个人的薪酬支付和薪酬组合，共同致力于取得薪酬管理的公平性和激励性团队绩效市场/政策定位浮动薪酬基本薪酬个人绩效激励外部公平内部公平个人公平程序公平12决定薪酬的因素有哪些？薪酬职位绩效能力13通过职位评估通过业绩评估通过能力评估职位绩效员工技能职位工资奖金技能

6、津贴市场调节薪酬的激励机制14绩效更容易衡量对销售额的产生有直接的关键影响销售人员是客户的直接接口，影响到客户满意度是一种管理绩效的方式，因为销售人员的行为有时难以控制为什么销售人员的薪酬问题日趋受到重视15决策构成薪酬的总体水平你想支付多少?薪酬构成固定薪酬与浮动（风险）薪酬的构成比例绩效衡量标准行为vs结果销售量vs客户满意度销售发生vs回款绩效和薪酬之间的关系是否设定绩效门槛和封顶？超出部分如何奖励？奖励的时间性如何？销售人员薪酬设计的决定要素16决策一：销售人员薪酬的基本支付水平典型地，由固定薪酬和浮动薪酬构成相对于其他角色而言，销售人员薪酬应该更加突出浮动部分薪酬直接和业绩或销售行

7、为结合起来，而这些业绩或行为比较直接由销售人员控制浮动奖励部分是由于达到了一定的绩效目标而获得，并且通常是以奖金或提成的方式分配的基本工资总现金低位中位高位$$$$$$+=$$$$目标奖励新入职者有限经验连续的绩效优秀多年经验基本称职达到绩效要求与绩效相连17固定和浮动间的比例是一个平衡，高低均有自己的优点和缺点决定薪酬组合的主要考虑因素是:销售策略销售过程的角色进入销售角色得难度行业的普遍情况基本薪酬