人力资源管理师二级资料

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1、组织结构类型5：直线制（优/结构简单系统清晰统一；责权明确；横联少内协易；信沟速解题及管效高。缺/缺乏专业化管理分工，适用范围有限，/只适用规模小，业务活动简单稳定的企业）直线职能制（优/集权分权相结合，即保证统一指挥，优发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管效的形式。缺/企业规模扩大，横联及协作会更加复杂困难；使最高层无暇顾及企业面临的重大问题）事业部制（优/权利下放，利于高层专心决策；事业部主管能自主处理日常事物，利于发挥创造性主动性及责任感；各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业；各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。缺/易造成管理机构重叠，管理人员膨胀；易忽

2、视企业整体利益/适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大较强适应性的企业）矩阵制（优/将横纵联系较好结合利于部门协作配合；组建方便；较好解决组织结果剖相对稳定与管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与扎管理的结合提供恰当的结构。缺/组织关系比较复杂）子公司与分公司。制约组构因素6：信息沟通（明确责权，渠道短捷高效，信息按既定路线层次有序传递，信息中心设称职管理员，保持信息联系的持续性，重视非正式组织在信沟的作用）；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。部门结构的模式3：以工作和任务为中心（直线/战线职能/矩阵）；以成果为中心（事业部/模拟分权）以关心为中心（跨国公司）。部

3、门结构选择因素5：企业规模大小；各部门工作的性质；外部环境的复杂程度及变化速度；技术状况；企业成员的素质。组构调查3：工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图。组构分析3：组构现状与分析；决策分析；关系分析。企业战略与组构的关系3：组构是保证战略实施的必要手段，组构服从战略；企业发展阶段的研究从另一角度说明两者关系（增大数量结构，扩大地区/职能部门，纵向整合/事业部，多种经营/矩阵或经营单位）战略前导性与结构滞后性。组构外部环境5：政治和法律；经济；科技；社会文化；自然环境。岗位分析的内容6：岗位名称；岗位任务；岗位职责；岗位关系；劳动强度与环境；岗位对员工必备条件分析。改进岗位工作设计

4、的内容3：扩大工作范围，丰富工作内容合理安排任务（工作扩大化，丰富化）；工作满负荷；环境的优化（影响劳环的物质因素及自然因素）。企业HR规划的内容4：战略发展；组织人事（组构调整变革计划/劳组调整发展计划/劳动定员额计划）；制度建设；员工开发。企业劳组内容6：分工与人员配备（按技术内容/按工作量/按一人独担工作的可能性）；劳组的形式（作业组/生产小组/工段车间厂部组织）；劳动力的构成/工作时间和轮班制；工作地的组织；操作合理化。岗位分析的步骤2：了解岗位的具体内容；确定承担者应具备的素质条件。岗位分析的作用5：为企业选拔录用合格人员奠定基础；为考核晋升提供依据；是企业改进工作设计优化劳环的

5、必要条件；是制定劳人计划，进行人才预测的前提；是岗位评价的基础，是建立健全工资制度的步骤。定员作用5：是企业用人的科学标准；是劳资计划的基础；是企内劳力调配的依据；利于企业加强管理；利于提高员队素质。定员的原则5：必以保证实现企的经营目标为依据；必以精简高效节约为目标（产品方案实际药科学，提倡兼职，有明确分工和指责划分）；各类人员的比例关系要协调；做到人尽其才，人事相宜；要创造贯彻执行定员标准的良好外部环境。定额作用3：组织生产和分配。是努力提高劳动生产率的有力手段；是编制计划组织生产的依据；是正确组织劳动与合理定员的基础。定额种类4：现行、计划、不变、设计。定员额的标准4：分类：按使用范

6、围分为全国通用、行业通用、企业标准，按综合程度分为单项和综合；内容：适用范围适用说明，人员划分范围，岗位设置及工作量，生产方法与程序，设备名称与规格等；定员标准的形式有单位用工标准和服务比例标准；标准应适时修订。企内HR供给预测方法3：人力资源信息库法（技能清单/管理能力清单）；管理人员接替模式；马尔可夫模型。影响企外HR供给的因素3：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；就业意识和择业心里偏好。企外HR供给渠道：复转军人、大中院校应届生、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。企业HR需求预测的方法5：集体预测法（德尔非预测技术）；回归分析法（趋势分析/计量模型分析）；劳动定额

7、法N=W/q（1+R）；转换比率法将企业的业务量转化为对人力的需求，计划期末需要的员工数量=目前业务量+计划期业务增长量/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）；计算机模拟法。HR供不应求6：将符合条件，相对富裕者调往空缺；提高企业资本技术有机构成；制定聘用非全日制临时工计划；制定聘用全日制临时工计划；制定延长工时增加报酬计划；拟定培训晋升计划及外招计划。HR供大于求7：永久辞退不合格员工；精简臃肿机构；鼓励提前退休；提