郑州联通人岗匹配问题的对策

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1、郑州联通人岗匹配问题的对策第三章郑州联通人岗匹配问题研究3.1郑州联通发展概况及HR管理综述3.1.1郑州联通公司发展概况中国联合网络通信有限公司郑州市分公司（简称郑州联通）成立于2008年12月3日，是由原郑州网通与原郑州联通重组融合诞生的全业务国有大型电信运营企业。郑州联通是郑州地区唯一能够提供全部通信业务的通信运营商，是拥有工信部颁发的网元出租资质的三家运营商之一。郑州联通语音网全网交换设备总容量301.3万门，实际用户261.1万户。主光缆环路100多个；中继光缆300多条；地下管网超过12000孔公里。光缆总长度

2、46万芯公里，可绕地球赤道12圈。城域网拥有多个物理路由，交换系统具有双重路由，具有极高的安全保障，保证了网络的安全可靠。3G采用全球最成熟，通用性和应用范围最广的WCDMA技术，为保证无线网络的高性能和高速率，郑州联通共投资5.2亿元建设2600余座WCDMA基站，在市区、郊县重点乡镇、国道、旅游景区的网络覆盖率为100%，网络接通率达到99.9%。近两年伴随和业务的快速发展和企业规模的不断扩大，郑州联通践行3G领先与一体化创新战略，秉承“客户的事情是最大的事情，员工的成长是不断的追求”的核心价值观，经过多年的经营和发展

3、，已经成为立足郑州地区辐射中原的主导运营商，经营效益和社会影响力日益显著。郑州联通的企业概况如下图所示：经过近年来的高速发展郑州联通积累了一批高素质、专业化的人才，这些宝贵的人才资源构成了郑州联通的核心竞争力。3G时代和全业务经营为电信运营商带来挖掘和吸引人才的新空间。同时，新业务和新技术的发展，新的竞争格局对人力资源管理工作带来了巨大挑战，对电信运营商的人员规模、人员结构和人才能力等都提出了新的需求。近年来，人力资源规划已经和网络规划、业务规划平级，成为郑州联通资源规划的重要部分。3.2新形势下对郑州联通HR管理的新要求

4、如何提升盈利能力，如何扩大市场占有份额始终是企业发展最为关注的现实问题。目前，从外部发展环境看，随着移动互联网时代的到来，信息通信消费结构长尾化、小众化、碎片化的趋势加剧，这些深刻变化对于传统运营商以全程全网统一调度、资源集中管控为核心的组织架构、市场营销和运营支撑体系提出了严峻的挑战和改革创新的新要求。（一）行业发展的要求。随着移动互联网时代的到来，决定公司经营模式和增长方式的要素发生了深刻变化，主要体现为：产品形态由2G升级为3G，宽带接入方式光纤化，产品业务功能模块化；3G流量经营特点决定终端、内容、应用、渠道的配合

5、，产业链上下游需共同合作，运营商在产业链整合中逐渐发挥主导作用；公司价值实现方式转向差异化优势上。这就要求公司必须加快推进经营模式由语音经营向流量经营转变，增长方式由粗放型向集约型转变，这种转变就要求公司首先进行战略调整和组织架构调整。（二）扩大客户接触面的要求。流量经营是潜在需求，需要体验引导，促使市场竞争焦点转向对客户接触面的抢占上。这种变化要求公司必须进一步扩大客户接触面，除大力发展社会渠道外，自有渠道要提升效能，内部营销组织要强化支撑。但目前公司运营支撑体系中，省、市、县三级管理架构管理层级多，流程链条长，工作效率

6、低；社会渠道存在服务问题，支撑力度不够；人力资源配置不合理，后台人员多，客户接触面人员数量不足，对客户接触面的掌控力不够。因此，公司现行的省、市、县三级平面方式必须要打破，实现架构扁平化，调整和优化公司人力资源配置，推动人力资源向客户接触面倾斜并流动。14（三）营销专业化的要求。公司目前的资源配置具有明显的层级属性，省、市、县各管理层级自成一体，上一层级专业部门对下一层级专业部门没有足够的控制力和影响力，产品、营销、服务、渠道等专业工作缺乏纵向穿透，一体化水平不高；资源在同一层级内部被分散、摊薄，集中化水平不高；目标客户群

7、细分程度不够，营销服务缺乏针对性、专业性，与结构化营销的要求不相适应。因此，需要改革现有运营体系，促进客户群、产品、渠道相匹配，实现营销专业化、支撑集中化和管理一体化，系统地提升运营效率。这就需要公司选择和定义效益性、竞争性的业务单元，明确目标、匹配资源、严格管控、量化考核，并通过创新性的人岗匹配方式实现以市场为导向、以前端为龙头、以响应速度和资源质量为评价的纵向穿透管理流程的新格局。“改革不是目的，发展才是目的。”发展过程中遇到的问题往往需要用改革的手段去解决。一方面，需要抓住对郑州联通经营业绩影响最为直接的市场销售、网

8、络和IT领域，通过管理机制改革和架构调整打破传统的、臃肿的、繁冗的管理模式，实现更加垂直化、专业化、扁平化的管理，提高运作效率，提升资源利用率，提高市场和客户响应速度；一方面，企业的问题归根到底是人的问题，依附于管理链条和业务流程的岗位与岗位上员工的匹配程度，以及企业整体人力资源配置的有效性、竞争性将直