鑫盛房地产公司绩效管理体系

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1、鑫盛房地产公司绩效管理体系第三章鑫盛房地产公司背景与绩效管理现状3．1鑫盛公司背景介绍鑫盛房地产开发有限公司成立于2001年，自公司成立至今，已经自主完成了三个房地产项目的开发，累计开发面积达20多万平方米。其中两个是普通商品住宅项目，一个是酒店式公寓项目。目前正在开发的住宅项目在西安，另外还有两个项目现处在项目前期规划、设计阶段。鑫盛公司具有二级房地产开发企业资质，目前拥有员工48人，其中大专以上学历人员占总人数的90%，公司员工平均年龄36岁，各类专业技术人员占总人数的70%，具有执业资格人员占总人数的27%。鑫盛公

2、司一直秉承“客户为上，创新为魂”的经营理念，几个开发项目竣工业主入住后，均获得了较好的客户满意度。其中的酒店式公寓项目，还曾荣获最佳创意设计奖。公司组织机构图如图3-1所示：各部门职责概述:(1)市场策划部在营销副总的领导下，负责地产项目策划、销售策略制定、公关事务策划管理、广告宣传以及协助销售部门进行具体销售推广和销售人员培训等工作。(2)销售部在营销副总的领导下，负责企业各楼盘项目的销售工作规划、销售工作组织实施、客户服务管理以及协助市场部门进行市场研究方面的工作。(3)工程技术部在工程副总的领导下，负责材料设备计划

3、调拨管理、采购交货管理、仓库管理及运输管理、设备租赁管理工作；负责施工图纸的设计委托和审核工作，解决工程项目实施过程中的各类技术问题，贯彻国家颁布的各项施工技术标准、操作规程并监督其执行情况；配合市场部进行项目前期研究，组织工程的招投标工作，负责项目工程管理及工程施工中各项目之间的协调工作。(4)预算合约部在工程副总的领导下，组织编制工程项目的概算、预算、决算、结算和成本控制工作，参与工程合同、材料设备采购合同的拟订、会签工作。(5)质量部在工程副总的领导下，全面负责企业工程材料检验及施工工程的质量验收等管理工作，同时负

4、责组织企业内部质量管理体系认证及相关评审工作。(6)财务核算部在财务总监的领导下，全面负责本企业资金管理、财务预/决算、税收筹划、内部财务审计、工程审计等工作。(7)人事行政部在人力资源总监的领导下，依据企业的发展战略目标，组织编制和实施人力资源规划，确保人力资源选、育、用、留的科学性、有效性；为企业年度经营和管理的有序开展提供行政保障和支持。3．2鑫盛公司绩效管理现状及问题鑫盛公司目前的组织绩效管理，主要采用基于项目预算管理基础上的目标管理，对高层管理者的绩效目标主要以一个项目年度经营成果的财务指标为主；群体绩效管理，

5、主要采用阶段性（半年）的工作目标管理，对中层管理者的绩效目标主要以与部门职责相关的绩效成果指标为主；个体绩效管理，主要采用短期（季度）的工作目标管理，对员工的绩效目标主要以个人职责相关的绩效成果指标为主。以上考核工作，由人力资源部负责制定相关绩效制度，并负责阶段性组织实施。考核流程为：考核周期的期初时，由被考核岗位的上级经理或主管考核人，负责与被考核人签署阶段考核工作目标；并于考核周期结束时，由被考核人对考核人进行面对面的考核。高层人员的目标设定好后，依高层目标，由高层与中层人员商议设定中层的绩效目标；中层人员的目标确认

6、后，由中层人员与基层人员商议设定基层人员的绩效目标。能够做到目标的自上而下的分解。考核结果按员工层级，实行正态强制分布，即优秀占15%，良好占30%，合格占40%，需改进占10%，淘汰占5%。经数据统计发现，员工绩效目标平均实际达成率仅为70%。也就是说，三个层面（组织级、群体级、员工级）的绩效管理，特别在目标设定环节，还存在很大的改进空间。同时，员工对考核数据统计结果的申诉率为15%，说明考核结果的统计正确性与公正性尚需改进。鑫盛公司现有的考核模式，有以下四方面的优点；同时，也存在六方面的问题。四方面优点为：（1）建立

7、了绩效管理的相关制度，能以岗位职责出发，将绩效目标逐层分解。（2）能将考核结果进行强制分布，规避了考核结果分不出层次的问题。（3）对岗位考核能从定量指标出发，不仅限于定性指标。（4）考核周期能符合现有项目管理的需要。六方面问题为：(1)考核目标仅与员工的工作职责相结合，侧重内部管理。未与外部客户及公司的发展战略相结合，不利于提高企业的外部市场竞争力。(2)考核目标过于量化和结果化。缺少过程流程控制及驱动绩效的前置因素指标，以保证结果能够最终达成。例如：为达成“无项目重伤以上安全事故”这一结果性目标，应增加考核“每周执行一

8、次安全制度执行检查，检查结果合格率100%”的过程控制指标及“每季实施一次施工人员安全培训，培训考试结果合格率100%”的有助于提升施工人员安全意识与能力的内因驱动性指标。（3）考核结果的达成率不高。说明考核目标设定值与在岗员工的管理或执行能力相比，存在明显的不匹配问题。同时，说明员工可能因为各种资源配置限制或接口部