吉林城建集团内部控制体系构建

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1、吉林城建集团内部控制体系构建16第3章吉林城建集团内部控制的现状及存在的问题3.1集团概况吉林城建集团的全称为“吉林市城市建设控股集团有限公司”，是吉林市政府直属的从事城市基础设施建设及经营相关国有资产的国有独资法人实体，是专职从事城市建设项目的融资、投资、建设及管理，并以控股或参股的形式参与相关国有资产的经营，是集项目包装立项、筹措资金、工程招标、项目管理、预（决）算审查、工程验收等职能齐备的项目法人建设单位。城建集团成立于1998年5月7日，系根据吉林市城乡建设委员会《关于成立吉林市城市基础设施开发建设有限公司的批复》（吉

2、市建办字[1998]）的要求，由吉林市房屋拆迁安置公司和吉林市建业房地产集团有限公司共同出资组建，初始注册资本200万，并于1998年10月、1999年8月两次增资，截止2010年，公司注册资本达到8.45亿。城建集团主要负责市政道路、桥梁、给排水工程、供热供气工程、公交客运、房地产开发与经营、城市基础设施工程承发包；建筑装饰、装修、房地产信息咨询；小区物业管理。城建集团本部下设办公室、财务部、审计部、工程部、人力资源部、资产运营部6个职能部门。截止2010年底，城建集团拥有全资子公司15家，其中纳入合并财务报表1家，另有参股

3、公司4家。2009年实现主营业务收入6.05亿，净利润2.97亿，利润率过高合并资产总额共计195.44亿，所有者权益72.20亿。截止2010年12月31日母公司资产总额215.56亿，所有者权益83.47亿。吉林城建集团的主要职能：一是按照吉林市政府制定的基础设施建设计划，以贷款、融资、发行企业债券、申请国债等方式，筹措项目建设资金。二是通过计划、协调、监督、控制等手段对建设工程及资金实施项目业主式管理，保证建设项目质量进度及资金使用效果。三是通过对基础设施实行有偿使用、有偿服务，从价值形态上盘活运营资金形成的国有固定资产

4、，确保国有资产的保值增值。四是依据国家及省、市的相关政策，以产权重组、土地开发及经营权、使用权的转让，实现建设资金的滚动发展。吉林城建集团的投资范围：城市道路、桥梁、供水、排水、燃气、供热、房地产开发、通信光缆、园林绿化、环境治理等城市基础设施建设项目，并随着集团公司的不断发展，逐步拓宽金融等相关领域的业务。17城建集团作为城市基础设施的投融资主体和国有资产的授权经营主体，自1998年5月7日成立以来，城建集团顺应吉林市城市经济发展的要求，为吉林市城市基础设施建设和经济发展做出了突出贡献。2006-2010年共计融资143.8

5、2亿，实际到位115.62亿，是吉林市2009年GDP的11.70%。2006-2010年城建集团先后投建了67项大大小小的重点工程项目，所投项目涉及路桥、公用工程、环境绿化等，社会效益突出，经济效益明显，为吉林市城市载体优化、城市功能改善和城市经济发展做出了极大的贡献。面对外部经济形势和国家政策的机遇与挑战，城建集团内部要实现战略转型，亟需在资产整合、产业培育、完善机制、职能拓展、业务筛选、资金管控、规范运营等方面采取系统的、可实施的、有效的措施，才能实现城建集团的跨越式和可持续发展。在吉林市“十二五”时期的宏大规划背景下，

6、吉林市城市建设控股集团有限公司（以下简称“城建集团”）要根据吉林市城市建设与发展的要求，创新发展思路，革新发展理念，加快城建集团的发展，实现“直道加速，弯道超车”。依托创新性融资方面的优势，力争融资创新方面在全国城投系统率先形成并完善“吉林经验”，在融资创新方面实现“融资常态化、成本最小化、风险最低化”。进一步加快城市基础设施的建设步伐，不断完善吉林市的各项城市功能，提高吉林市吸纳资金、技术、人才的能力，使吉林市的经济和社会发展实现跨越式飞跃。为使城建集团实现“做大、做实、做强”的要求，还必须在资产运营、产业、融资、财务与债务

7、、组织、集团化管控、人力资源、企业文化等方面实行科学的职能战略，才能达成城建集团发展战略规划目标的实现。3.2内部控制的现状吉林城建集团尚未建立集中统一、系统完善的内部控制体系，现在的内控制度主要体现在以下几方面：3.2.1预算内部控制现状开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投融资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。2010年1月1日，《吉林城建集团财务预算管理暂行办法》开始18实施，

8、将凡向集团报送财务决算报告的单位和企业日常的各项收支活动全部纳入财务预算范畴，对所属各单位的经济行为以定量的形式进行事前规划、过程监察和控制、事后考核和奖惩，刷新了多年来粗放单一的预算管理体制，财务预算的广度和深度有了较大的突破。与此同时，为加强对预算单位财务预算的监督、检查