宝冶集团项目管理模式

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1、宝冶集团项目管理模式第3章宝冶集团项目管理模式现状及存在问题3.1宝冶集团概况宝冶集团始建于上世纪五十年代，2003年元月改制，2010年3月更名为上海宝冶集团有限公司，隶属于中国冶金科工股份有限公司，是从事EPC工程总承包、钢结构及装备制造、检修协力以及房地产开发和国际工程承包的大型国有控股有限责任公司，综合实力连续十年蝉联上海市建筑企业五十强第一名。公司通过IS09001-2008版质量管理体系和GB/T50430-2007规范认证、IS014001-2004环境管理体系认证和GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证。宝冶集团按照市场要求和企业经济转型需要，建立了

2、适应公司发展、较为完整的管理架构；建立了制度完善、决策程序清晰、业务流程合理的管控体系。建立了适合公司发展的项目管理模式和绩效考核体系。信息化建设覆盖公司各业务系统，企业运行体系基本达到链条更短、成本低、流转快、稳定性强、效率高的效能。拥有房屋建筑施工总承包特级、冶炼工程总承包特级，市政公用、机电安装工程施工总承包一级、水利水电工程施工总承包二级以及地基与基础工程、钢结构工程、机场场道、土石方工程等专业承包一级资质，同时具备30多项其它专业资质，完全能胜任各种大型的工程项目建设。宝冶集团还拥有建筑工程甲级资质的设计中心、钢结构设计研究院、2个国家认可实验室、1个国家计量认证检测中

3、心和2万平方米的中试基地，设立了博士后科研工作站，具备完善的科研管理体系和有效的科研运行机制，持续加大科研投入，不断提升企业自主创新的能力。宝冶集团注册资本4.736亿元人民币，截止2011年底，上海^]^冶资产总额达175亿元人民币，主业在岗员工4591人，共有全资及控股子公司18家，参股经营公司8家。2011年全年实现营业收入161亿元人民币，实现利润总额6.65亿元。公司先后参建了武钢、马钢、攀钢及宝钢等国内众多的钢铁基地建设，承建了上海地铁一号线、上海磁悬浮列车龙阳路站、上海浦东国际机场、京沪高铁等众多的市政工程，承建了通用汽车、中芯国际集成电路、戴尔计算机、友达光电、龙

4、腾光电、德芯电子、天马电子等最先进的工业厂房以及厦门国际会展中心、苏州国际博览中心、上海世博会主题馆、国家体育场（乌巢）、南京奥林匹克体育中心、深圳大运中心主体育馆、广州大学城等一大批大型国际会展与公共民用建筑。海外工程承建了缅甸大巴纸浆厂、泰国NTS炼铁工程、迪拜跑马场、科威特中央银行大厦等项目。检修协力业务遍布全国各地钢厂，并陆续在上海、江苏、浙江等地进行房地产项目开发和保障性住房建设。宝冶集团业务由工程总承包、钢结构及装备制造、检修协力和房地产开发四大板块构成，截止2011年营业收入占比分别是：70%、16.67%、3.33%和10°/0。在"三五"发展战略与规划中，i冶集

5、团提出的愿景是：到2015年末，i冶集团将成为主业突出、多专业、跨行业、具有可持续发展能力的国际化工程公司。3.2宝冶集团现有的项目管理模式3.2.1宝冶集团项目管理模式背景从1978年进沪承建宝钢工程到1998年的二十年时间内，宝冶集团主要涉足全国的冶金建设市场和上海本地少量市政工程，1998年后因为冶建市场逐渐萎缩才全面走向冶金行业外的建筑市场。企业一方面认识到钢铁行业的投资周期对企业发展带来的不利影响；另一方面跨出冶建行业发展的难度在技术、人才与设备等方面的门槛并不高，具备良好的项目管理能力、资源组合能力才是建筑施工企业跨行业发展的关键。1998年以后，宝冶集团就已摆脱冶金

6、工程施工承包或工程总承包的限制，市场领域向各行各业、各类工业与民用建筑迅速拓展，工程业绩遍布全国。宝冶集团现行的项目管理架构有其自身发展过程中的历史沿革，宝冶集团原来主要从事的冶金基本建设属于相对封闭的市场体系，专业化程度较高，技术工艺复杂、工程持续时间较长，地点相对固定、有较高的行业壁垒。而冶金工程建设长期以来由业主自行管理，其特征是业主与设计、施工单位直接签订合同，业主通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、工程指挥部等）对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。宝冶集团则组织总部和专业分公司的两级资源，组建直属项目部参加工程建设，这种管理模式在冶金工程上从20

7、世纪50年代开始延用至今。3.2.2宝冶集团项目管理模式现状宝冶集团经过三十多年的改革与发展，目前己经建立起以集团公司为龙头，以专业施工分（子）公司为依托的施工总承包组织结构，施工总承包与分包分工协作、互为补充的体系也比较完善。相比而言，宝冶集团虽然施工能力很强，但咨询和设计能力却较弱，很难满足项目业主对工程全过程提供全面高层次咨询与管理服务的要求，也不能主动激发设计单位开展优化设计、有效控制工程投资与工期的积极性。目前，i冶集团承建的工程主要有五类：冶金工程、各行业工业设施、各