st公司知识型员工的职业生涯管理

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1、ST公司知识型员工的职业生涯管理3ST公司案例介绍3.1ST公司背景ST公司座落于武汉东湖高新技术开发区华工科技园内，公司于1996年成立。公司依托华中科技大学的科技实力以及上市公司华工科技的产业实力，聚集了一批以专家、教授、归国博士、硕士为主体的高级工程技术人才和高素质的管理人才。公司贯彻质量就是生命的方针，通过ISO9001质量体系认证和国家强制性产品3C认证，产品从设计、研发、生产、调试，直至现场安装、维护服务等各个环节，均追求精益求精。2007年度ST公司取得了突破性的发展。ST公司与中国人民解放军某军种联合研

2、制的野战数字播放系统通过军方科技成果鉴定，打开军品供应的大门。ST公司的教育信息化整体解决方案获得认可，与山西运城市政府及教育局签订了300余套移动多媒体及数套星空全数字校园网系统供应协议，打开了以市/县为单元，普及教育信息化，实现公平教育的新篇章。然而2007年ST公司对外硕果累累的同时，企业内部的管理水平不尽人意。企业进入成长期但是管理水平停滞在传统中小型家族企业对员工的管理方式。ST公司存在研发投入的重视程度不够、人员积极性没有有效发挥、企业内耗严重的现象。3.2ST公司知识型员工构成2007年底，ST公司进行重

3、组。将公司明确定位为以电子产品、计算机软硬件开发为主，集产品研发与制造、教育信息技术应用和服务于一体，专门从事现代教育技术装备核心设备的开发及教育信息系统集成的高新技术企业。ST公司为保证公司顺利运营符合战略调整要求，对公司的组织架构进行重新设计调整：由上图可知，ST公司知识型员工主要集中于技术部。ST公司技术部工作人员又可分为ST公司自有研发人员及外包公司为ST公司长期提供的技术服务人员两类，共18人。3.3ST公司知识员工管理概况3.3.1ST公司职业生涯管理状况ST公司从未对人员实施过职业生涯管理。ST公司对人员

4、职业生涯规划与发展不够重视，安排新员工的工作内容及员工晋升加薪全凭借经营管理层的主观判断，技术部知识型员工自主意识较强，他们以自身独特视角来评价个人的价值和能力。他们担心自身专业技术随着知识快速更新而被淘汰，他们对自身的成长有很高的需求。在这种情况下，劳资双方一直缺乏有效的沟通的渠道。长此以往，员工的创新意识和工作积极性受到压抑，员工感觉自身没有得到尊重。3.3.2ST公司知识员工开发的问题在2008年1月我对ST公司技术部人员进行了员工组织满意度初步调查（见附表一）和访谈法调研后，我发现ST公司由于没有实施职业生涯管

5、理而导致企业内部存在以下问题：（1）用人机制随意性。ST企业创始初期虽利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易成本”，但家族外人员的利益往往易被老板忽视。ST公司经常安排技术部研发人员超时工作。这些员工进入公司后没有被合理使用发挥所长。他们被当作救火队员四处奔走。员工岗位的调动与晋升缺乏统一的衡量标准。（2）ST公司对于人员的培训工作持有不正确的态度。ST公司一方面承认人才培训的重要性，另一方面对于人培训开发方面却缺乏系统性、长期性。培训课程的设置缺乏有效性与持续性。员工的职业发展缺乏保证。（3）具有高流动性、高知识密

6、集型ST企业，其高级人才的培养、留任非常艰难。ST企业负责人清楚地知道高级研发人才的流动将意味着企业的核心技术和长期积累的知识成果面临着流失的风险。但是，ST公司缺乏有效途径将员工个体创造的知识转化为企业的积累性知识．以降低企业的经营风险，缩短企业知识转化与创新积累的周期。现有的研发人员长期局限于某一类项目的研发，缺乏对知识的创新、积累和转化。长期以往，对公司长远的发展也易形成断层。（4）ST公司技术部员工需求回归。IT企业的员工作为利用高新技术进行创造的职业白领，收入通常较高，本应对自身的发展需求更强烈。然而在近几年

7、高校和职业技术学校争相开设计算机专业、毕业人数剧增，同时激烈的市场竞争中企业经营风险增加，使得IT企业之间员工的流动性增加。因此，部分处于劣势的员工追求自身发展的更高层次的需求无法满足出现了需求回归，转而追求基本需求的最大化。技术部人员认为自身角色模糊、职业承诺动摇、职业情感的萎缩的产生是ST公司没有良好的职业发展环境。3.3.3公司知识员工管理不善的危害1）对企业的危害（1）ST公司的决策管理中缺乏权力制约。在企业内部缺乏起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，无法保证企业内部有序高效地运转。职能部

8、门及个人以突破自己的职责范围内行使权力作为职业发展的卓越才能表现。他们把这种自身权责的增加作为自身价值提高、待遇提高的有效途径。这种行为严重干扰了企业内部工作的正常开展。（2）无法形成良性的企业文化。职业分工不明确、职业发展方向不明确、职业培训缺失、职业信息闭塞，这些都易让员工缺乏对企业的信赖与归属。工作缺乏安全感导致员工在工作中