pf银行运营流程再造

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1、PF银行运营流程再造第l部分案例1．1PF银行基本‘隋况PF银行是1992年经中国人民银行批准设立、1993年开业、1999年在上海证券交易所挂牌上市的股份制商业银行，总行设在上海。秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，PF银行积极探索金融创新，资产规模持续扩大，经营实力不断增强。目前，注册资本金88．3亿元。至2009年底，总资产规模达到16220亿元，本外币贷款总额9280亿元，各项存款总额13067亿元，实现税后利润131．95亿元。在全国设立了33家直属分行，565个营业机构，在香港设立了代表处，员工达19000余名，架构起全国性商业

2、银行的经营服务格局。PF银行主营业务主要包括：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付；承销政府债券；买卖政府债券；同业拆借；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换；国际结算；同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；J,t-}r-借款；外汇担保；结汇、售汇；买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；自营外汇买卖；代客外汇买卖；资信调查；咨询、见证业务；离岸银行业务；证券投资基金托管业务；全国社会保障基金托管业务，经中国人民银行和中

3、国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务。上市以来，PF银行连续多年被《亚洲周刊》评为“中国上市公司100强”；2009年5月获评英国《金融时报》全球市值500强企业第269位，跳升153位，是最大升幅企业之一；同年6月英国《银行家》杂志公布世界银行1000强排名，PF银行根据核心资本排名位居第137位，总资产位居9l位，首次进入百强行列；同年9月获评“第五届中国最佳品牌建设案例奖”十佳；同年还获得“2009年中国上市公司最佳董事会"奖、“2009年度亚洲银行竞争力排名”十佳商业银行“最佳稳健经营银行”；2010年2月英国《银行家》杂志发布“

4、全球金融品牌500强”榜单，PF银行位居76位，居中国内地上榜银行第六位，成为国内银行中品牌价值增幅最高的银行，表现出良好的金融品牌价值。PF银行持续推进金融创新，因时而变、顺势而为、乘势而上，以“新思维心服务”为引领，努力建设成为具有核心竞争优势的现代金融服务企业。1．2运营流程再造过程1．2．1运营流程再造背景l、商业银行间的竞争日趋激烈随着我国经济金融体制改革步伐的加快，商业银行的经营环境发生了剧烈变化，同业竞争日趋激烈，特别是中国加入WTO后，我国金融业将直接面对外资银行在市场、客户、人才等领域的全方位冲击。2006年，我国金融业全面

5、对外开放，外资银行获得经营人民币相关业务的许可，众多管理理念先进、经验丰富的外资银行纷纷抢滩中国大陆，给本来已经竞争激烈的我国银行业再添热度。外资银行在西方国家市场经济程度深、社会信用发达、法律环境较为健全等良好的外部经营环境下，形成了灵活的经营机制、先进的营销技术和超前的服务理念以及完善的风险控制及监管系统，并拥有技术、资金和人才上的优势，而中资银行的外部环境与国外存在较大差距，我国商业银行要想在激烈的市场竞争中获得先机，就必须夯实管理基础，更新管理理念，转变经营方式，PF银行很早已意识到业务流程再造对提高核心竞争力的重要性与关键所在，在市

6、场竞争不断白热化的挑战下，为了达到“国际上较好的商业银行”的战略目标，2000年，PF银行就提出了“把银行建在网上"的发展策略并努力践行，伴随着技术的进步和银行业务信息化的发展，科技创新日益成为银行打造核心竞争优势、赢得持续发展的关键因素，PF银行进行运营流程再造主要是基于竞争的需要。2、PF银行的业务流程遇到瓶颈自2004年PF银行实现数据大集中系统的全面推广和运行，围绕着大集中的业务创新、管理创新产品及服务不断涌现，和许多银行一样，PF银行支行及网点的典型运作方式仍旧是传统的带有“手工作坊”特性的作业模式，各网点均需要部署大量人力，部分时

7、段业务不饱和，人员闲置。2005年初，PF银行营业网点数量达至U328个，一线运营人员3386人。原有流程弊端影响业务发展，主要有以下几方面：(1)这种模式点多面广，运营风险控制比较困难。(2)网点运营人员忙于琐碎的事务处理，对营销拓展的支持力度不够。(3)人员培训成本比较高。开展一项新业务，需要将分行人员集中起来培训，培训成本很高，而经过培训的业务人员，银行还需要付出更高代价的留住成本。(4)传统的各分行分散的运营模式，使分行之间各自为政——各分行的营销工作缺乏总行统一整合的流程控制，总行无法对各项计划和任务执行进行有效指导和管理。(5)P

8、F银行的客户相关信息和重要客户的资料成为其客户经理个人的业务资源，不是全行共享的资产，所有客户资料和与银行的业务交易信息分散在各业务系统中没有进行充分有效整合，客户