包商银行网点转型模式

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1、包商银行网点转型模式第三章包商银行网点转型现状分析3.1包商银行网点现状因包商银行总行设在包头，且包头分行下属53家网点，是各分行中规模最大，业务最多，时间最长，具有代表性。故本文中涉及包商银行网点转型以包头分行调研数据为依据，并以包头分行情况做出相应网点转型模式选择及对策分析。2010年4月底，包商银行网点转型项目组对包头地区53家营业网点进行实地走访调研，包商银行网点在硬件及软件方面都有许多不足，与同业有很大差距。通过对国际银行业发展趋势及竞争对手分析，实施零售网点转型是包商银行应对资本监管、市场机会和行业竞争等4大挑战的必然选择，网点转型势在必行。在网点转型中同时也存在很多的

2、问题和困难。现将包商银行包头地区网点情况汇总如下：3.1.1硬件建设1、网点数量与分布与竞争对手相比，包商银行在包头地区的网点数量相对合理，网均存款和.贷款指标表现良好。根据2010年各家银行数据显示，包商银行在包头地区有53家网点，仅次于工行和农行，超过建行、中行、交行、浦发、招行；储蓄存款规模达140亿，仅低于工行，远超其他银行。个人贷款规模近50亿元，低于中行，高于其他银行。但是，包头分行各个网点的表现差异及大，储蓄存款总额最高的网点是最低的网点的10倍。从区域分布来看，网点分布相对不合理，昆区、青山区、东河区分别有16家、16家和14家网点，以昆区为代表，工行有31个网点，

3、农行有22个网点，中行有18个网点，建行有20个网点。可见在经济发达的昆区和青山区偏少，而在经济相对落后的东河区偏多，需要进行调整。2、面积包商银行在包头的大部分网点是信用社时期的储蓄营业厅，部分网点营业面积过小，根本难以支持销售工作的展开。通过调査统计，包头分行53家网点中，>300平米的网点占30%,100-300平米网点占50%，<100平米网点占20%。包头分行网点的营业面积非常有限，缺乏幵展销售工作的空间，无法支持有效的销售活动；而其他银行网点的营业面积较大，功能分区错落有致、分布合理，能够有效地开展销售活动。网点的坪效（零售业务笔数/平方米）指标分化严重。平均坪效697

4、平米，平均面积为233平米，部分网点需要加强业务分流，部分网点需要增强销售能力，而部分网点需要考虑关停并转。在D类（面积小，业务量小）网点中、处于东河区的、业绩评分为差的、网点集中度高的网点，成为关停并转的潜在网点。3、功能分区包商银行的网点功能分区不明显，典型的分区为等候区、柜台、办公室、库房，缺乏大堂经理区、开放式柜台、个人理财中心、自助银行区，难以实现向销售转型。其中，自助银行区的发展缓慢，部分网点配备的自助设备种类不齐全。在已统计的44家网点中，仍有36%的网点未配备自助设备，57%的网点只有自助取款机，还有8%的网点无自助查询终端。缺乏的功能分区对业务的幵展有各种不利的影

5、响通过对国内领先银行约20家支行的实地调研，发现均已实现了零售网点转型工作，网点功能分区明显。4、外部环境包商银行外部环境存在着标识能见度差、外观不醒目和停车设备不齐备的问题。标识多由于受到了绿化带的遮拦，品牌标识太小而不起眼，品牌标识破旧低垂，而能见度差；外观多由于不够醒目，低矮破旧，颜色暗淡，某些支行处于破旧的居民楼，颜色暗淡，门面狭窄，难以树立包商银行的品牌形象；停车位有限，高峰时只能容纳少数汽车，部分支行门口到马路的距离非常小，甚至连员工的车都无处停放，一些支行门口无法停放汽车，只能停放几辆自行车和电动车。5、内部环境包商银行内部环境存在着装修陈旧、摆设不整齐、灯光较暗、营

6、销能力差和办公环境差的问题。网点内部的装修非常陈旧，客户体验差，难以在其心目中树立高端品牌形象。网点内部摆设不整齐，缺乏银行的专业性。部分网点存在灯光较暗的问题，即导致客户在业务办理上产生不便，有未能营造出金融服务的氛围，降低了客户的体验。大多数网点营销能力较差，营销工具和功能不全或落后，有的支行理财产品营销公靠几张宣传条幅，与现代化银行有着较大的差距。很多网点存在着公司金融部、小和微小企业部办公环境差的问题，大大影响了员工工作的效率和积极性，也未体现出金融工作的严肃性。3.1.2软件建设1、管控模式在总分行对于网点的管控模式上，除微贷、小企业和信用卡采用事业部制夕卜，个金和公司条

7、线基本采用总分行制，个金部的垂直管控能力较弱，缺少对于基层网点个金业务发展的话语权，无法保证业务的顺利开展。2、组织和职能具体而言，总行对网点的管理职能上存在缺失、重叠、弱化等问题，不能有效指导和管理网点的设置、运营和销售。在网点建设方面缺少对于网点功能分区和布局的统一指导手册；在销售管理方面总行个金缺少对网点的销售指导；在服务管理方面，总行对网点的服务管理缺位；在柜面结算方面，相关业务处理流程的规范性文件流程冗余，更新不及时；在自助设备管理方面，同时由科技部、电子银