如何进行科学的渠道规划

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1、如何进行科学的渠道规划1、什么是营销渠道规划设计？渠道规划设计是明显受到了一定的轻视或者说是忽视的一件事情——这在过去的二十几年里并无多大改善，众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从"规划"中找到祸根。营销渠道设计（MarketingChannelDesign）是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称

2、为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，相比之下，从一开始就规划设计全新的营销渠道的情形少得多。这里需要指出的是：除了生产商外，制造商、批发商（消费品类与工业品类）以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道规划设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游（对生产商与制造商来说却是如此）。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道规划设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。点击看大图2、错误的渠道规划

3、设计现状1）、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划设计的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的"围绕消费者转"抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，出现了许多服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家。最后，等到产品与服务的目标消费者到达率发生偏差时，厂家才不得不对渠道作出重大调整，这时投入的改造成本就非常大。点击看大图一个相对普遍的细节是：重点客户局限在规模较大的经销商、中间商、终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点被重视度不够，难以位列重点客

4、户的名单之列，最后出现下列问题：一方面普通终端重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，出现断货，而另一方面，一些劣质终端遭到了撤货与驱逐。2）、对渠道的投入产出比测算不足，缺乏前瞻性，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是"舍大求小"，因小失大。有些企业（包括经销企业）面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化"渠道过于集中"的风险，开始重视中小终端的精耕细作。需要指出的是，虽然这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出高、风险小，因为这些卖场的抗风险

5、能力、顾客量、销售量、诚信、后期投入等都是影响利润的变数。也就是说一个进场费仅需500元，但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及产出投入比却可能超过沃尔玛。3）、目前，一些中小企业病急乱投医，盲目去搭"渠道扁平化"的车，结果由于以前渠道管理的层级特征已成习惯，而如今却因渠道层级减少，难免滋生出散乱和力不从心的管理问题；即使管理能力有所提升，但高渠道服务要求、客户维系能力和高涨的直接渠道投入，又对其形成严峻考验。比如，在产品上市初期，受自身人财物等营销资源所限，企业就可以充分利用产品利润较高的特

6、点，充分调动更多层级的渠道成员来谋定市场；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本来确保渠道体系及自身的利润。但在实际运作中，由于认识及短期利益掣肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。渠道扁平化是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力以及营销资源的可用度相适应。4）、不同的竞争状况、不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段，

7、所面临的渠道问题是不同的，都会对固有渠道的存在环境产生影响，这就对渠道开发及调整进度提出了要求。3、渠道设计规划模型及案例1）：用户导向分销系统"设计模型点击看大图2）：渠道网络建设的三种类型点击看大图案例：海尔的营销渠道网络规划在营销网络建设方面，海尔集团很早就进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对渠道、网络终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司

8、，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。