麦当劳在台湾的成长策略(1)

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1、麦当劳在台湾的经营成长策略讲师:李伯章Nov.02,20021984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路、敦化北路口成立第一家中心，经过18年的经营，目前在全台湾共有360家餐厅，年营业额超过新台币130亿元以上，员工人数达到一万七千多名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期来谈：一、进入期﹝1984¾1993﹞最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」﹝JointVenture﹞的模式合作。当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏合理的售价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承

2、诺及完整的服务；麦当劳的进入，除了在本地积极建立品牌，落实「质量、服务、卫生和价值」﹝QSC&V﹞的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管理的进步，并以现代化的营销，为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机。随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素，消费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7-Eleven的兴起、大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民众的消费行为；台湾麦当劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心，至1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市

3、、高雄市成立第一家麦当劳时，都引起民众高度热情的回应，并且在销售上创造了突破全世界纪录的佳绩。初期麦当劳的产品供应，维持60%在国内采购，并致力实践对顾客「质量、服务、卫生和价值」的承诺，强调标准化作业程序、开放式厨房及严格质量管理；在人员管理方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利，此外，雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管道并实施公开公正之绩效考核制度。当时品牌的诉求从「欢乐时光，美味口味，在麦当劳！」到「欢乐美味，在麦当劳！」，走的是一贯年轻家

4、庭的温馨调子，很能唤起大众的共鸣；台湾麦当劳也不断举办公益活动，像为癌症病童募款的「窗外有蓝天」、教导儿童注重生态环境保育的「我家门前有绿树」及「卡通明星总动员」反毒宣传等，都引起很大的回响。但在经营模式上，特别是初期前三年，因为台湾麦当劳在市场上没有竞争者，『全球品牌，小区经营』企业管理实务课程4价格也没有比较性，以致采取的成本多少利润就加多少的价格策略（costplus），也遭遇过误解与挑战，如1986年曾有妈妈团体「主妇联盟」抗议汉堡价格太高，台湾麦当劳必须深思并做合理回应。直至后来许多同类型业者也加入快餐餐饮竞争市场后，为了加强竞争力，成

5、本策略随即进入控制与降低价格（costreduction）的阶段。二、重整期﹝1994¾1996﹞1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型；这个转变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业，而成为真正的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其他麦当劳去学习、观察和体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪里，又要用怎样的沟通去取得有力的支持。比如：到英国学习食品安全、前往澳洲观

6、摩得来速的运作、到加拿大研讨推出新产品的方式、引进日本风味的肋排堡…等等，都是个人成长的黄金时机。而国际主管也给大家一个良好的示范，让我们真正了解：1)企业文化能同时激励内部同仁及说服外部顾客；2)订定清晰的愿景，能引导团队并肩前进，充满信心的达成目标；3)国际成功模式能破除思考障碍，有效帮助团队发现未来进步的机会点。这些，都是国际主管为我们打开的视野，帮助我们的成长；他更教我们要积极重视人力资源的培养，尽量做好内部的沟通，因为「外部顾客的满意，要以内部顾客的满意为基础」，所以，台湾麦当劳对人的承诺﹝PeoplePromise﹞成为我们与国际之间

7、有力的交集，并且有计划落实本地人力资源发展策略。这段期间，麦当劳持续展店，在1995年底积极突破全国100家，是非常振奋的纪录，员工人数增至一万多名，同时，台湾麦当劳开始支持大陆市场的开发并进行人员交流；在本地市场上，麦当劳率先推出「超值全餐」，希望将消费者导入麦当劳是可以吃得饱、是可以解决中、午餐的场所、是一个具有合理价位的餐厅；同时，为了兼顾儿童与家庭市场，也在此时推出「快乐儿童餐」；并提供「100%顾客满意」，当时品牌诉求是「麦当劳都是为你」。三、扩充期﹝1997¾2000﹞经过勤奋的学习与成功的转型以后，为充分掌握本土经营的机会点，台湾麦

8、当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对三倍速高成长的挑战。到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要